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1 跨文化人力资源管理中的矛盾和冲突 实施跨国

2013-06-15 01:35

　　1 跨文化人力资源管理中的矛盾和冲突
　　
　　实施跨国经营战略,走国际化经营道路,是21世纪中国企业在全球化世界经济中生存和发展的必然选择。然而,跨国发展必然面对文化多元化冲突的挑战,由此增大了跨文化人力资源管理的复杂性、风险性和不确定性。跨文化经营管理者所需要解决的不仅仅是组织结构、资金的筹集与投向、投资收益等问题,更为重要的是,要解决在跨文化条件下所产生的各种矛盾和冲突,以促进人力资源的产出效益。
　　
　　1. 1 语言障碍造成的沟通问题
　　在国际化企业中,管理者与员工来自不同的或地区,他们的母语各不相同,因此语言成为交流和沟通的障碍。国际化企业应该选用什么语言作为企业的工作语言? 如何选拔和培养具备国际交流能力的高素质人才? 用什么标准来测评工作人员的语言沟通能力? 企业内如何实现跨文化沟通与管理? 如何确保员工在国际工作环境中进行有效沟通和交流以促进企业顺利开展全球性业务? 都是国际化企业人力资源管理中必然要面对的问题,也是企业必须重视和解决的问题。
　　
　　1. 2 文化背景差异造成的价值观和信任冲突
　　国外管理学家的经验表明大约35% - 45%的企业国际化以失败而告终,其中30%的失败企业是由于技术、资金和政策方面的原因造成的, 70%是由文化差异引起的。
　　来自不同文化背景的人们具有不同的价值观,他们总是对自己民族的文化充满自豪感。大多数人总是有意无意地把自己的文化视为正统文化,而认为外国人的言行举止总是稀奇古怪的。而事实上,这些在他国人看来似乎古怪的言行举止、价值观念对该国人民来说却是非常自然的。在全球化的大市场中,不同文化间的差异和冲突无处不在。它对国际化企业的人力资源管理有着多方面的影响。许多国际化企业在经营管理过程中只重视战略和财务因素,忽略企业国际化以后文化不兼容的影响,从而导致了管理上的困难,甚至造成经营失败。

（转载自http://www.ＮＳＥＡＣ.com中国科教评价网）

　　
　　1. 3 人员配置、培训、考核和激励、薪酬等方面的问题
　　跨国经营企业所需人员主要有两个层次,即管理人员和一般员工;一般有三个来源,即母国、东道国和第三国,其中管理人员多来自母国,而员工多来自东道国。
　　由于不同的文化背景差异,跨国企业在进行人力资源管理时总是存在母国与东道国、管理人员和一般人员的冲突。例如从母国挑选的管理人员比较熟悉母公司的目标、制度以及做法,已具备相应的技术和管理能力,对母公司较忠诚,但是从母国挑选管理人员的成本较高且管理人员因文化差异问题难以在异文化环境中有效地开展工作。
　　
　　2 跨国经营人力资源管理对策———本土化策略
　　
　　推行人力资源管理的本土化战略,就是解决上述矛盾与冲突的重要途径。
　　
　　2. 1 本土化策略有利于降低沟通障碍
　　由于在跨国企业中的沟通障碍主要是由于语言和文化不同所造成的,因为采用本土化策略后,由于从管理人员到一般员工多是东道国人员,只需要少数的母国管理和技术人员,因为不存在语言沟通方面的问题。同时由于语言文化相通,一定程度上节省了翻译等人员的人力资源成本。
　　
　　2. 2 本土化策略有利于规避文化冲突
　　本地人才管理本地企业,是全球化战略实施过程中,对企业组织行为和人力资源配置管理的一项基本要求。跨国经营不得不考虑与本地文化相结合的问题。市场和所处的政治文化法律等环境具有本地属性,员工、客户、合作伙伴和供应商大多也是本地化的。跨国企业要在本地市场参与竞争,离不开对当地消费文化的了解和把握,在这方面,本地化的管理人才显然更有优势。著名跨国企业的成功之道之一就是人才本地化。如日本松下公司提出:“为了所在国的人们,依靠所在国人们来实现松下的经营目标”。本地员工生于斯长于斯,熟悉当地的社会文化、生活习俗、法律法规,企业任用他们等于培养了自己的市场快速反应部队,他们能够根据不同地区的市场变化,做出敏捷反应,维护和提高公司效益。同样,通过他们的管理活动,公司的先进技术和成功经验得以快速本地化,提升企业的当地影响力。海尔集团是我国跨国经营本土化成功的典范,海尔认为真正的国际化应该是当地融智,也就是说资源应该主要用当地的,因此美国海尔的员工都是美国当地人。