【摘要】企业已进入了全面的战略竞争的年代，(2)
2013-06-22 01:01
导读：(1)高层管理者推动危机管理计划。由董事会全权负责推动、监督和控制危机管理计划的制定。(2)风险估计。管理小组对组织内部和外部潜在的自然、技术、
(1)高层管理者推动危机管理计划。由董事会全权负责推动、监督和控制危机管理计划的制定。(2)风险估计。管理小组对组织内部和外部潜在的自然、技术、人为的威胁进行分析，并对其可能性及其对企业的影响进行评价。(3)制定多个备用战略。制定几个战略有助于防止威胁成为现实，以备应付那些不能被消除的威胁。(4)形成文件。所有危机发现、处理过程、个人责任都应详细说明，这样可在危机发生时，员工依据现成的步骤来应变。(5)测试。测试的程序和频率应详细地列入危机管理计划中，用模拟的突发事件让员工演习，并找出计划中需要改进的地方。(6)批准、执行。董事会对危机管理计划和测试结果进行评价、批准并备案执行。
三、战略管理和危机管理的整合
52 企业导报2012年第12期企业战略管理包括确定企业战略使命、战略分析、战略选择和评价、战略实施及控制等阶段，它的目标是要针对企业的竞争对手，设计竞争性战略，以使企业在所处的竞争性市场环境中确立自己的竞争优势。因此，要把危机管理意识融入传统的战略管理模型，克服传统战略管理的缺陷，形成在动态环境下有危机观念的、新的战略管理过程模型。
1．整合后管理过程模型。(1)战略制定。用SWOT法分析环境的威胁和机遇，重点进行危机审查，让管理者有一种危机意识。找出低概率高威胁的事件、企业的弱势及可能对顾客、员工和环境产生负面影响的产品，再与SWOT分析的结果进行总体评价，制定出几个备用战略。最后，充分把握组织内部的优势，削弱环境对企业的威胁和企业对环境的不良影响，同时考虑危机回避技术，形成有竞争优势的、有弹性的执行战略。(2)战略实施。企业战略实施包括企业组织结构和业务的调整或重构以确保预期目标的实现；企业相应年度目标的确定；适应于该战略需要的
规章制度的颁布实施；员工激励、薪酬体制的改革等。(3)战略评价。用向前反馈和向后反馈控制对战略管理和危机管理的结果进行评价，再用评价获得的信息解决问题，采取正确的行动，修改战略和奖励绩效。通过危机已经发生还是在出现事故已消除危机的产生来评价危机管理的绩效，并探索其它的防止危机战略，若有必要，进入下一轮制定战略管理过程之中。
（转载自http://www.ＮＳＥＡＣ.com中国科教评价网）
2．几种危机处理艺术。(1)果断终止。企业要有一套危机预警制度，当出现危机时，要灵活采取各种处理危机的针对性策略，以使企业危机消除在萌芽阶段。(2)有效隔离。危机的发生具有连锁效应，一种危机发生后将会很快引发其他方面的危机。因此，当危机爆发后，要及时切断与其他经营的联系，以免其扩散蔓延。(3)紧急补救。企业危机发生后，不能只知埋怨后悔或束手待毙，而应积极主动地利用一切可能利用的条件和手段及时进行补救，以减少损失。(4)逆向操作。危机发生后，企业可以利用危机扩大影响，及时、真诚地与社会沟通，揭示造成危机的真实原因，争取社会公众的谅解和支持，使坏事变成好事。而不能搪塞其词，陷自己于不利的境地。(5)顺势改革。企业危机的发生反映了企业内部管理体制所存在的问题，危机爆发后，可以利用这一“机遇”，让员工意识到问题的严重性，在企业中进行革命性的改革，这样可以避免过去对企业内部改革的阻力。
在我国，企业的危机管理应用还处于起步的阶段，无论是理论研究还是管理实践，都显得十分薄弱。战略管理与危机管理的整合问题还亟待加强，掌握得好，企业就能从战略上操纵危机，将危机“玩弄于股掌之间”，在市场的竞争中游刃有余。否则，就只能沦为危机的奴隶，永远走在危机的后面，疲于应付。
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参 考 文 献
[1]苏湘．对企业危机管理的理论界定【J】．2012(5)
[2]司徒怀．企业危机管理初探【J】．2012(8)
