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首先,从老的物流管理模式到新模式,这个部门要去领导、落实每一个区域的这种管理变革,尤其是落实订单流程的变革;
其次,从长途运输到区域配送中心的管理、到区域配送,每一个环节的物流运作都需要寻找到服务可靠、价格合适的外包物流服务商,这个部门要去选择、评估、监控这些外包物流服务商;
第三,计划部门、财务部门、经营点、客户乃至物流服务商都需要库存信息、配送信息、结算信息、成本信息等等不同形式的上下游物流信息来支持他们的运作,这个部门要维护一个统一的规则及流程,来确保这些信息一致、实时、准确,从而能够使各个环节的运作能够集成在一起,实现从产品下线到客户手中的系统总效率。
第四、库存管理集中后,经营点要货,总部发货的简单关系不存在了。经营点要做预测,总部则要根据预测制定库存及分拨计划,在下端销售预测及上端产品计划之间,这个部门要能够协助落实滚动计划的制定、调整。
显然,上面每一个方面的事情都得自己来做,并且每一个方面的事情都需要信息系统的支持:落实新的订单流程,必定需要信息系统来实现流程在不同地点之间的衔接。否则,经营点既不管实物库存,又不能知道订单的执行情况,没有办法应对客户;物流运作外包,必定需要信息系统来把订单执行指令与物流作业的衔接。否则雪片般的订单集中在区域配送中心,分都来不及,别说配送了;计划更需要信息系统,否则,没有销售数据、库存数据,预算数据的自动化处理,数百种产品、数十个配送中心的计划不知从何而来。
当然说到信息系统,必定大家异口同声地说:ERP。听起来也很对,ERP有分销模块,可以处理订单,有高级计划模块可以处理计划,并且业务与财务集成,正好管我们上面说的事情。并且,有很多人会端出宝洁、飞利浦的ERP成功案例来诠释行业最佳做法。然而,当我们拜访了很多成功应用ERP的企业才发现:迄今为至,在中国没有一个深度分销的企业实现了基于ERP来管理物流!针对那些还没有建立集中化物流平台的企业,ERP仅仅在管理从总公司到分公司的订单、库存、财务关系;而针对那些已经建立集中化物流平台的企业,ERP则成为后台的财务系统,而订单的全过程处理、物流运作、预测计划等等均通过建立在ERP之外的物流系统完成。ERP通过订单的交易结果来与物流系统集成。究其原因,其实是一目了然,在分散物流管理的方式下,分公司或者经营点独立核算。订单管理实际上仅仅处理经营点向总部的要货,订单主要体现内部的交易过程,而物流过程主要是长途运输,非常简单。因而,ERP作为一个财务系统,能够非常轻松地处理所有的库存、订单问题。对于所有经销模式的制造业客户,情况是完全一样的,只不过分公司换了经销商而已。而要实现深度分销模式下的集中物流管理,总部的系统需要直接面对所有的零售门店,订单处理一方面体现为公司与客户的交易,是一个财务过程;另一方面,更重要的,是一个包含多个环节,经过多个外部、内部机构的物流过程。这个订单履约的物流过程对于财务驱动的ERP来说非常难以处理,因为物流过程的逻辑是物流效率;而ERP的逻辑是财务控制,用财务控制的逻辑实现物流效率当然是对牛弹琴。 (科教作文网http://zw.ΝsΕAc.Com编辑整理)
下面的信息系统体系结构,是针对深度分销模式下集中物流管理的典型方式,体现了上述的基本思想。
其实,建立适合于深度分销模式的、成本最低、市场反应最快的物流平台,也就是企业建立自身物流部门能力的过程,同时也是建立相应的物流信息系统的过程。如果有关组织结构、网络布局、外包策略、信息规划等等方面遵循上述符合深度分销模式规律的最佳做法,加以一定的勇气、耐心,即便是中国最庞大的深度分销体系,也能够在十八个月内基本完成相对现代化的物流体系。