完善国有企业法人治理结构是企业制度创新的迫(2)

　　（4）完善法人治理结构才能实现改革突破

　　目前，国有企业改革进入到结构调整和制度创新的新阶段。从横向看，公司的产业分布结构、资产分布结构、所有制结构的调整任务十分艰巨。完善法人治理结构，对于推进国企的结构调整，实现内部核算的公司制改造，具有牵引和示范作用。从纵向来看，国企公司内部包括已经改制的公司，转换经营机制的目标还没有完全实现，进一步深化企业内部配套改革的任务仍十分艰巨。完善法人治理结构，有利于建立国有资本经营预算制度和企业经营业绩考核体系；有利于积极探索国有资产监管和经营的有效形式，完善授权经营制度；有利于继续推进企业转换经营机制，深化劳动用工、人事和收入分配制度改革，分流安置富余人员，分离企业办职能，创造企业改革发展的良好。

　　三、完善法人治理结构的主要障碍和存在问题

　　我国国有企业建立现代企业制度已取得明显进展，但仍有不少企业的法人治理结构不健全、不完善，领导体制、决策过程依旧，制度、管理方法依旧，经营机制、政企关系依旧。在建立责权统一、运转协调、有效制衡的公司法人治理结构方面存在的缺陷，严重影响了公司的有效运作和效益的提高。

　　（1）产权主体多元化进展缓慢

　　国有股“一股独大”，使国有企业产权制度改革难以真正到位，企业内部缺乏多元利益主体的制衡。我国的公司改造是在高度集中的计划经济体制基础上进行的，很多企业在股份制改革时，没有吸收更多的者参与，国有股“一股独大”，千万企业产权比较单一。改制为国有独资公司的企业，国家仍是企业的唯一股东。这些企业虽然建立了股东大会、董事会、监事会，但仍由国家绝对控股，由此而建立的法人治理结构往往难以规范。

　　（2）国有资产不完善

　　出资人职责不能完全到位，国家作为所有者的权益得不到有效保障。以行业为例，实行公司制以后，对大多数企业来讲，由于国有股仍然占绝对控股或独资地位，企业最大或唯一的股东还是国家。公司股东会、董事会、监事会的组成，国家一般不派人员，而是授权委托企业作为国有股权的代表。这样，真正代表国有出资者的往往还是企业“内部人”。他们既要代表国家，替国家负责，又要代表职工，对职工负责，同时还是企业的一员。因此，就出现了所有者不能完全到位、经营者与所有者在某种程度上错位的现象。

　　（3）法人治理结构中角色与职责严重不对称

　　导致企业内部监督不力，法人治理的权力制衡机制难以形成。在实践中，由于董事长是法定代表人，成为公司的“一把手”，使经理班子和监事会通常都受制于董事会。部分公司的董事长同时兼任总经理，使经营层的权力失去了有效的制衡监督。企业董事长、总经理、监事由上级任命，且董事会与经理人员较多重叠，使法人治理的权力制衡难以形成。监事会不能有效发挥监督功能，而且往往被董事会和经理层控制，工作处于被动状态。

　　（4）党组织与法人治理结构的关系不明确

　　“新三会”与“老三会”之间的协调困难。许多企业党委班子、董事会、经营班子都是那几个人，直接参与企业的决策和经营，这种公司权力的高度重合，不仅有悖于现代企业制度的要求，而且在具体工作中往往造成党内监督无法落实，企业监事会难以操作。特别是“新三会”（股东大会、董事会、监事会）与“老三会”（党委会、职代会、工会）的交织问题，成为不易解决的一大难题。如何协调好“六会”的关系，是完善法人治理结构的重要内容。

　　（5）对企业经营者缺乏有效的激励约束机制

　　企业家形成机制存在明显的制度障碍。这主要表现在三个方面：一是经理人员选拔机制空缺。一些公司不是按的眼光去选拔经营人才，而主要是看其是不是稳当、听话，至于有无经营才能，不是考虑的重点。二是经理人员激励机制空缺。经理人员往往是凭责任心、事业心去工作，其收益没有与承担的风险、付出的劳动以及取得的成果挂钩，资本价值未能得到真正重视。三是经理人员约束机制空缺，在相当一部分企业，经理人员名义收入不高，但隐性收入惊人。究其原因，主要是对经理人员缺乏有效的约束机制。

　　（6）公司出现危机时，缺乏重组主题

　　作为高比率国有股权代表的政府，在公司重组问题的处理中不可能事必躬亲，这就导致投资主体缺位问题，从而使得实际权力向经理人员或其他股东转移。当前我国内外部监督和约束机制很不完善，客观上存在股东权益受损的可能性。

　　四、完善法人治理结构的基本途径

　　从根本上解决国有企业存在的问题，必须克服企业改制过程中法人治理结构失衡的现象，建立有效制衡的现代公司法人治理结构。