关于我国企业并购中存在的问题及对策探讨(3)

　　2．1．4制定事例规划，选定整合经理

　　整合规划既要包括、业务、组织结构等方面内容，也要包括沟通策略的开发。并购是为了通过扩大规模而获得协同优势，所以整合规划的优劣，直接关系到并购目标的能否实现。

　　2．2并购之后积极开展整合工作

　　一项并购的签订并不意味着并购的结束，而只是表明并购整合工作的开始。整合工作做得好，可以挽救一项当初规划不周的并购交易．也可以使一项认真设计的并购取得辉煌成就。并购整合一般要处理好以下4个方面的内容。

　　2．2．1做好资本的整合。

　　人力资本的合理配置和人才的保留及充分发挥作用，决定了整合的有效性，进而也决定了并购的成功率。人力资本整合工作主要包括：对被收购企业中人才和技术人才的评估：对有用人才恰当地安排和聘用；防止核心人才的涣散和出走；对具有潜质的员工进行有针对的培训。

　　2．2．2做好经营战略的整合。

　　经营战略整合包括经营、产品结构战略、战略、资本运作战略等方面的重构和协调，以及与之相配套的组织结构、生产流程等方面的重组和再造。这些方面的变革需要注意把握前瞻性、合理性和可行性的统一。

　　2．2．3做好财务方面的整合。

　　一方面，财务整合可以实现合理避税，从而节约交易费用，降低单位；另一方面。财务整合也是并购企业对被并购企业实施有效控制的根本途径。

　　2．2．4做好企业整合。

　　并购整合中难度最大的部分就是文化整合。并购整合模式有以下几种。

　　(1)吸纳式文化整合。是指被并购企业完全抛弃自身原有的文化，而将并购企业先进的文化理念、价值观注入并融合。

　　(2)一体化整合方式。即双方企业都对本企业文化做出一定的调整，相互融合、相互渗透，组建形成新的强势企业文化。这种整合方式适用于实力相当的两个企业之间的横向或纵向并购。双方的文化不存在主次之分，通过相互融洽、相互渗透、取长补短。形成具有优良特质的新文化。

　　(3)分离式文化整合。顾名思义，即对两种文化不进行融合，各自保持相对独立性。双方除了少量的、必要的文化接触以外。被并购企业有其独立的经营自主权。这种模式适用于跨行业的纵向并购。

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　　一般来说，在发展较快，即宏观经济处于十分景气的阶段，并购发生的数量会较多，因为并购是进行经济结构和企业调整的一个十分市场化的方式。我国经济连年高速增长为中国企业跨国并购提供了客观基础。不过企业并购是把“双刃剑”，如果事先不经过周密的计划。使用不当不仅增加不了利润，反之会加速企业亏损甚至破产。