试论全面预算管理对实现企业目标的作用(2)
2013-11-23 02:06
导读：费用预算等于一体的综合性预算体系，预算内容涉及业务、资金、、信息、资源 、管理等众多方面。尽管各种预算最终可以表现为财务预算，但预算的基
费用预算等于一体的综合性预算体系，预算内容涉及业务、资金、、信息、资源、管理等众多方面。尽管各种预算最终可以表现为财务预算，但预算的基础是各种业务、、资金、人力资源、科研开发以及管理，这些内容并非财务部门所能决定的。在实务中，认为预算是一种纯财务行为的看法是无法使预算管理得到有效实施的，必须明确企业的董事会、财务部门、业务部门、人力资源管理部门、科研开发机构在全面预算中各自的角色和应履行的具体职责。同时，也要避免将预算指标独立于核算系统之外的倾向。如企业安排部门费用预算时，不应仅考虑付现费用的预算，而应从财务会计角度将付现费用和非付现费用一并考虑；在安排收入预算时，不应仅考虑新增供货的情况，而应从会计对收入确认的原则和方法角度充分考虑原有合同在预算期间的执行以及新增合同在预算期间的实现情况等等。
4、管理者可借助管理报告监控经营进度，并通过高效的管理评估机制采取措施
若有必要，甚至可以对原有的全面预算体系和关键绩效指标体系做出必要的调整，使之更好地适应公司实际经营情况和不断变化的需要，实现企业既定战略目标。全面经营分析体系不但增加了分析的深度和广度，而且也减轻了财务部门的负担，这是因为用因素分析法可以找到问题的根源，而业务部门最熟悉自身问题，由财务部全盘包办经营分析本来就显得越俎代庖。在完成预算分析后，再开始预算的考核与评估。以往很多企业未将相关预算工作完全纳入考核体系，没有真正追溯预算的合理性及必要性，对超预算和上报预算不执行等情况也未采取全面的考核措施，预算“编一套，做一套”的情况自然会出现。针对这种情况，应设计一整套预算管理考核方案，针对全面预算管理的各个关键环节设定相应考核指标。如对收入完成、费用节省、预算编制错误、预算调整次数等进行系统考核，并作为公司绩效考核体系的重要组成部分纳入年度绩效考核，这可以极大程度地降低“实际数和预算数大相径庭”的可能，提高预算在企业管理中的严肃性。
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三、预算编制对企业员工行为的影响 谁应该管理和监督预算编制过程？很多企业集团会建立预算团队，预算团队由组织内部的预算主管带队，有时是由控制者协调预算编制过程。这个预算团队也就是人们常说的预算委员会，一般包括首席执行官、首席运营官和高级执行副总裁。预算委员会的构成反映了预算作为一项关键的计划文件与企业的战略和目标紧密相连。但是预算委员会的缺陷在于其可能会给企业的其他员工带来预算编制只与高级管理层有关的错误信号。由此可见，预算的制定过程并非是简单的、的，它要求高度结合资源分配、企业目标及人员的激励和业绩，预算代表着个人经过协商以后所得到的结果。而人们会尽可能地增加预算规模，因为他们相信更大的预算规模是一种权力和控制力的象征。
尽管预算是用于计划、协调和资源分配的一种工具，它仍然可以对评估业绩、最终控制和影响行为作出贡献。不仅如此，很多管理者的薪酬激励与预算和组织目标的实现直接挂钩，而当这些薪酬激励与预算联系在一起时，就会产生有些管理者从事可能对其部门造成负面影响的行为。这就是通常所说的预算博弈，实质就是指管理者会通过操纵信息和目标达到个人尽可能高的薪酬收入。
参与决策的制定给了雇员一个可以影响自身预算的机会，而实际上这种影响可能并未代表企业最好的利益。例如下级可能会要求比他们完成预算目标实际需要资源更多的分配资源，导致企业资源的错误分配。另外一种风险就是下级可能会扭曲信息，从而使他们宣称的数据并不如表面上那么有实际效果和高效率，从而降低管理层对其工作业绩的预期。不仅如此，下级员工还可能因为认为制定的标准或预算太难以实现，特别是在他们的奖金是以完成一个预算为基础的情况下，会采用一个更容易实现的预算标准。为了消除这种低目标制定问题的不利影响，管理层可以设计一套与实现更高目标相应的奖金激励系统，也就是将预算目标与业绩评价、考核紧密相连。
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