业务流程再造过程中的组织结构调整(1)(2)
2013-12-13 01:21
导读：先设计业务流程,后调整组织结构 从整体顺序来讲,先要对流程进行重新设计,即弄清楚需要做什么工作和如何把这些工作结合起来以适应市场的需要,把握住
先设计业务流程,后调整组织结构
从整体顺序来讲,先要对流程进行重新设计,即弄清楚需要做什么工作和如何把这些工作结合起来以适应市场的需要,把握住在这个过程中需要哪些技术予以支持,在此之后,才可以进行较大范围的组织结构调整。否则,如果先对组织结构进行大的改动,就等于是在不清楚如何进行工作的情况下调整人员的结构,极为容易引起混乱,华为初期的研发流程再造案例充分说明了这个策略 问题 。
对于整体业务流程的再设计不是一个简单的问题,我国的 企业 基础管理往往不够完善,很多工作没有经过一个规范化、标准化的过程,缺乏 科学 理性。对于信息技术的认识也不是一个简单的问题,信息技术的 应用 又恰恰是业务流程再造的关键支持技术。例如信息技术到底为企业的经营管理提供了怎样的支持?其本质是什么?现实中很多企业并没有认清信息技术的作用,错误的认为信息技术就是流程再造本身,甚至期望用信息技术来替代管理,最终落入技术陷阱。
因此,“先有业务流程”——业务流程的再设计并不是一个简单的任务,只有在对此问题有了较为深入的认识、具备了一定的能力之后,才能大范围的调整组织结构。
适度调整组织结构,支持业务流程重新设计
虽然从整体来讲是“先设计业务流程,后调整组织结构。”但在现实的具体情况中,企业内的一些部门可能存在部门意识、以部门为界限控制权力和信息流动等现象,这样会阻碍流程的重新设计,因为如果各个部门不配合,或者按照部门利益来设计流程,企业从整体上设计的流程就会失去客观性,并不能反映市场的实际要求和企业本身的现实情况。因此,为了使重新设计流程具备基本的可能性和条件,企业往往先要适当的调整一下组织结构,对一些权力的分配、信息的获得途径以及部门的组成做一些改变,以便为流程的重新设计排除障碍。联想的案例正说明了这一点。这也从另一个角度说明了,为什么流程再造的实施往往是个“一把手”项目。在部门意识十分严重、部门壁垒难于突破的情况下,只有企业的一把手才能利用其权力和 影响 力获得部门的配合。一些企业不得以只能通过撤换某些部门领导的办法来解决问题,这虽然不是对组织结构的调整,只是对人员的调整,但其背后的意义是希望通过调整人员来改变权力的使用性质,获得对整体业务流程再设计的支持。
彻底的再设计,渐进性的实施
从以上两点揭示的业务流程与组织结构的关系来看,二者的相互匹配是一个复杂的互动过程,并不能简单地解决,需要时间和经验的积累。哈默在流程再造 理论 中特别强调了要对有关“基本的”流程问题进行再思考,要对现有的流程进行“彻底的”再设计,这一观点引发了很多企业用激进的 方法 实施该项目。但企业的现实和 目前 的 研究 表明,渐进式的项目实施办法同样可以获得成功,激进的实施项目造成的失败率反而很高。
的确,在理论层面如果用系统论的观点来解释,对于一个超稳态系统,其结构要素之间的相互关系在长期的过程中已经达到平衡状态,如果只是采用小修小补、局部改善、渐进调整的方法,只能引起系统的振荡,或者是暂时的混乱,很难改变原有的稳定结构,显然这种改变不可能帮助企业获得绩效的大幅提升。而另一方面,从企业的现实来看,竞争的环境始终会对其生存产生压力,如果采用激进的办法对其业务流程实施彻底的重组,很有可能造成企业的生存危机,再者由于流程再造项目的复杂性,也需要企业有一个不断试错、积累经验的过程,从这个角度来看激进的方法未必是正确的选择。这一组看似矛盾的方法问题实际上还是需要通过深刻认识业务流程和组织结构的相互关系来解决:
哈默提出根本性的、彻底的重塑流程,指的是对业务流程的“再设计”,他主张的是先不要考虑原先进行工作的各种传统的假设前提,从环境现实需要的角度“重新设计”流程,从新技术创新的角度“重新设计”流程。尽管哈默较为主张激进的再造方式,他所指的还主要是“再设计”。而当新的业务流程设计出来进入实施阶段之后,就会涉及到本文前面提到的组织结构和人员调整的问题,这时采取激进的方式就未必是妥善的选择。
（科教范文网http://fw.nseac.com） 从华为、联想和海尔的实际做法来看,在流程再设计阶段都进行了较大的创新,通过信息化的手段来彻底改变原有业务流程的结构;在组织结构、企业文化等方面的转变,还是采用了逐步实施推进的办法。华为、联想和海尔的管理水平已属国内一流,从1998年开始他们就开始为业务流程的全面再造进行基础准备工作,但至今为止,没有一家企业认为自己已经成功地实施了该项目,需要做的工作还很多。对于我国多数企业的管理水平而言,要低于这三家企业,与美国企业相比更有较大的距离,因此,一般企业实施业务流程再造项目不要过于激进,可以采取“彻底的再设计,渐进性的实施”办法,把实现新流程的工作方式作为一个中长期目标,逐步推进向流程性组织的过渡。
业务流程再造的本质是通过改变工作的方式重塑企业的工作活动体系,它所关心的是组织如何通过从基于一种方式的运作转变为基于另一种方式的运作。有关对业务流程再造失败原因的研究已经很多,业务流程设计不合理、信息技术的运用不当、投入不足、项目人员安排失误、过于强烈的员工抵制以及高层领导的支持不够等等,都是重要原因。从前文可以看出,业务流程和组织结构问题在逻辑上存在着先后顺序,现实中却需要根据实际情况来具体把握,而准确把握这二者的关键是把它们作为一个整体来考虑。因此,企业范围的流程再造项目成败的关键一点还在于,作为企业的高层领导和项目负责人能否从整体考虑问题,把业务流程和组织结构结合考虑,以及在人力资源体系、企业文化等更大的领域内整体考虑问题、寻求对策。
本研究的局限性和展望
本文只是从整体上说明了业务流程和组织结构在整个再造过程中的互动关系,并没有详细论述随着业务流程的再设计和实施过程中,需要组织结构做哪些具体的改变,例如:不同性质的决策权力需要做哪些转移,需要一些什么样的信息传递和沟通方式作为支持,各个职能部门的性质会发生哪些变化,组织结构整体的形态、层级将会发生哪些具体的变化等,这些都是今后研究中值得关注的领域。
（科教论文网 Lw.nsEAc.com编辑整理）
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