评价网 > 科教论文 > 管理学毕业论文 > 工商管理论文 > 正文

并行工程环境下的绩效评估和奖酬激励办法(1)

2014-02-10 01:17

   摘要：并行工程是对产品及其下游生产和支持过程进行并行一体化设计的系统方法。它要求产品开发人员从设计一开始就考虑产品整个生命周期内的所有因素，以缩短产品上市时间。为此，企业需要建立面向并行工程的组织结构、绩效评估和奖酬激励办法。

　　关键词：并行工程；绩效评估；奖酬激励
　　
　　当前，由日益细化的国际产业分工带来的制造业行业门槛降低以及产品竞争的全球化加剧了制造业商品市场的竞争。与此同时，消费者对于产品的质量、价格和种类的要求越来越高，产品的生命周期越来越短。因此，企业为了在市场竞争中获利，就必须具备迅速将新产品推向市场的能力，即新产品上市时间成为竞争的核心要素。为了加快新产品开发过程，美国国家防御分析研究所于1988年完整地提出了并行工程（CE—Concurrent Engineering）的概念，即“并行工程是集成、并行地设计产品及其相关过程（包括制造过程和支持过程）的系统方法。这种方法要求产品开发人员在一开始就考虑产品整个生命周期中从概念形成到产品报废的所有因素，包括质量、成本、进度计划和用户要求。”
　　
　　一、 并行工程环境下的企业组织结构
　　
　　并行工程强调在产品设计时就要尽早考虑其开发周期中的所有的后续过程：制造、装配、检测、企业的设备能力和人力资源、使用、维修和报废等。要实现并行交叉设计以及系统集成和整体优化，最重要的途径就是加强各部门之间的信息沟通和交流。传统的职能型组织形式按员工专业的不同将他们分配到相应的职能部门，信息仅在部门内部而不是在部门之间和公司内部充分沟通和交流，严重阻碍了并行工程的实施。因此，企业需要寻求新的组织架构，将不同职能部门的成员整合在一起工作，组成跨部门、多学科的产品开发小组。小组独立于各职能部门之外，成员来自各职能部门并对两个上司负责——职能经理和产品小组组长。自产品立项时起，各职能成员常驻产品开发小组协同设计开发。项目结束后，小组成员返回所在职能部门，职能经理组织总结经验、学习新知识和再培训。由此可知，并行工程环境下的企业组织结构是一种双重指挥而非单线指挥的组织形式，既发挥了职能型组织的优势，又贯彻了并行工程的思想，从而优化了产品开发流程，增强了企业产品竞争力。 （科教论文网 lw.NsEac.com编辑整理）
　　
　　二、 并行工程环境下的企业绩效评估方法
　　
　　与传统的串行工程对比，并行工程是一种系统、集成的产品开发方法，实行并行、协同、交叉设计的产品开发模式。因此，传统串行工程环境下的绩效评估和奖酬激励办法在并行工程环境下不能有效发挥作用，企业需要重新建立面向并行工程的绩效评估和奖酬激励办法。
　　
　　图1并行工程环境下绩效评估指标体系的二维模型
　　1． 绩效评估指标体系。大多数企业在实施并行工程时，仅以客观结果作为导向进行绩效评估，如某手机制造企业JT公司为研发中心建立了研发进度和工作质量双考核制度，项目延期或产品质量不符合标准就扣分，项目修改次数低于标准、产品提前上市则加分。从逻辑的完整性和现实性角度两方面来分析，绩效评估指标体系除了注重以客观结果作为导向，还应该考虑产品开发中的过程因素和主观因素，客观结果仅为指标体系的一个方面，是片面的。为了使绩效评估指标体系能全面、有效地对企业员工产生激励作用，作者提出了并行工程环境下绩效评估指标体系的二维模型，如图1所示。（1）主观结果维。主观结果维的指标主要有用户满意度、小组成员满意度、各职能部门的满意度。这几项指标反映了企业内外部客户对并行工程实施后的评价，以便今后产品开发小组、小组成员、以及与小组相互发生关系的各职能部门进一步改进和提高。（2）主观过程维。主观过程维的指标主要是小组成员态度、行为等。积极、良好的小组成员态度和行为有利于并行工程团队更好的合作。（3）客观过程维。客观过程维指标是产品、零部件、工艺设计等修改次数，对该指标的监测和控制能更加优化产品设计过程，加强团队工作。企业要想能以更快的速度、更低的成本、更好的质量将产品推向市场，就必须加强并行工程小组的协同工作，充分考虑整个产品开发周期过程，降低项目修改次数。（4）客观结果维。 对客观结果进行评价的指标很多，本文仅列出了具有代表性的几个指标，企业可以根据自身实际情况，丰富指标体系。根据小组制订的产品开发网络计划中的进度、质量等指标对小组及其成员进行绩效评估，由企业高层评价并行工程小组，并行工程小组组长评估每个组员。

　　2． 绩效评估实施的注意事项。（1）界定小组成员的工作职责和工作内容是实施绩效评估的前提。小组成员任务分工的不确定程度直接影响绩效考核的效果。当每一个人的任务分工和责任对其他所有人都很清楚时，任务分工的不确定程度很低，小组成员之间的合作将会很好，新的想法和技术也会被所有有关人员很好地采用。事实上，很多企业对岗位的工作内容界定得非常模糊，任务分工的不确定程度很高，容易出现许多问题。以上文提及的JT公司为例，它没有明确规定每个小组成员的工作内容，经常出现组内成员以个人利益出发，互相推诿工作的现象，导致研发工作延期、组内气氛不和谐。因为在绩效评估之前没有将工作责任界定清楚，人力资源部门很难对产品开发小组成员进行绩效评分。（2）产品开发小组组长和职能部门经理的考核权分配。在传统串行工程环境下，企业实行职能型的组织架构，职能部门经理完全拥有本部门成员的绩效考核权。而在并行工程环境下，企业重新建立面向并行工程的组织架构，职能部门成员既是原部门成员，也是产品开发小组的组员。在这种组织架构下，企业实行双重指挥、多头领导的制度，部门经理和产品开发小组组长均是小组成员的上级，必须对他们的考核权进行合理分配。

共2页: 1

论文出处(作者):