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基于供应链管理的企业外包策略选择分析(1)(2)

2014-07-19 01:13     (3)外包决策过程
    外包决策取决于许多因素，每个企业必须基于自己的目标、目的、长期战略等来评价 这些因素。图3表示外包的决策过程。

    注释：
    ①Mary C.Lacity and Rudy Hirscheim,Implication Systems Outsourcing[M].New
York:John Wiley & Sons,1993.

            二、基于供应链管理的企业外包策略分析

    许多业务外包的失败，一方面是因为未能正确地选择应该进行外包的业务，另一方面 就是未能根据具体情况选择合适的合作伙伴。因此，外包策略的制定应考虑以下三条原 则：
    1.核心业务应以能否为企业带来持续的核心竞争力为衡量标准
    越来越多的企业迫切希望借助外包策略改变以往垂直的一体化管理模式，塑造更有弹 性、专注核心业务的供应链管理方式。同时，将大量过去在非核心业务上低效率使用的 资源投入企业真正的核心业务上，从而为企业开发新技术、新产品，开拓新市场，改善 客户关系，保持并不断增强核心竞争力提供了可能。但是，不少企业将核心业务和主要 业务混为一谈，浪费了大量资源，以致不能及时调整竞争策略，贻误战机，最终被市场 所淘汰。
    核心业务应以能否为企业带来持续的核心竞争力为衡量标准。核心竞争力应该满足四 个条件：应当是有价值的、应当是异质的、应当是不能完全仿制的、应当是很难被替代 的(巴尼，1991)。因而，企业核心业务，应该包括以下五种资产(如图4所示)。(注：周 海炜.核心竞争力[M].南京：东南大学出版社，2002.18.)

   基于上述核心业务与核心竞争力的概念，根据公司在行业中所处的地位和技术的领先 程度，我们可以把公司大致分为四类(如图5所示)：分别是行业领导者A、受威胁的领先 者B、威胁者C和追随者D。

本文来自中国科教评价网

   图5中A表示在行业中居领先地位并拥有领先技术和开发能力的行业领导者。它们大多 将非核心业务外包，(注：马士华等.供应链管理[M].北京：机械工业出版社，2000.77- 78.)而仅保留核心部分，它们有能力保持在行业内的竞争地位并不断开发出新的竞争优 势。比如，耐克公司，它只保留了研发与营销服务两个附加价值最大的环节，而将除了 关键技术部分(耐克鞋的气垫Nike Air System)之外的其余生产全部交给外部供应商来 完成。由于资源的集中使用，耐克公司一直是世界最大的运动鞋供应商之一。(注：[英 ]查尔斯·盖伊，詹姆斯·艾辛格.企业外包模式[M].北京：机械工业出版社，2003.1-1 4.)
    B表示行业中市场地位仍居前列、但已经不具有技术优势或者欠缺技术开发能力的企业 。它们目前所拥有的技术已被竞争者普遍掌握，核心竞争力不体现在技术方面，而体现 在较高的市场占有率、畅通的营销渠道、较高的顾客满意度和品牌忠诚度等方面。此类 企业应将不具有核心竞争力的业务外包，集中精力尽快吸收或开发新技术。可以通过与 一些拥有领先技术或技术开发能力，但市场地位尚处于弱势的企业建立伙伴关系，实现 优势互补，迅速形成新的技术优势。一些具有技术开发能力但是缺少营销渠道的小型公 司是它们理想的合作对象。
    C表示拥有领先技术或开发能力，但市场地位仍处于弱势的公司，它们是行业中的威胁 者，特别对B类公司构成威胁。这类公司没有在短时间内迅速扩大市场份额的能力，也 尚不具备购并目标公司的资金实力，因而希望通过与拥有渠道优势和较高市场占有率的 公司形成联盟，以期迅速实现利润目标，提高市场地位。在这种情况下，C类公司应该 将核心技术留在企业内部，在与其他公司签订合作协议时应十分谨慎，必须注意对知识 产权的保护。

    D表示在行业居相对落后地位、且不拥有领先技术和开发能力的追随者。这类公司尚未 拥有真正的核心竞争力，要尽快与具有竞争优势的公司建立合作伙伴关系，寻找机会学 习新技术或培养自己的顾客群，形成真正的核心竞争力。
    企业选择外包策略时应以保护核心竞争力为前提，同时，不要忘记外包也能够为企业 挖掘新的核心竞争力创造条件。

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