基于供应链管理的企业外包策略选择分析(1)(3)
2014-07-19 01:13
导读：2.“重心下移”策略——核心业务应向供应链的下游延伸 随着产品周期不断缩短，需求变化迅速，顾客成为主导生产的原动力和供应链的指挥 者。对企业
2.“重心下移”策略——核心业务应向供应链的下游延伸
随着产品周期不断缩短，需求变化迅速，顾客成为主导生产的原动力和供应链的指挥 者。对企业而言，从顾客的需求、购买行为和消费偏好出发进行生产至关重要。要想在 激烈的竞争中获得并保持竞争优势，有效的顾客关系管理是企业保持竞争力的根本。顾 客关系成为企业真正不可或缺的重要资源，唯有牢牢把握它，企业才能准确把握市场需 要变动的脉搏，才不会被竞争者所取代。因此，企业的核心业务应尽量向供应链下游延 伸，尽可能贴近顾客，缩短与顾客的距离以提高服务质量，不断提高顾客满意度及品牌 忠诚度。(注：尤建新，杜学美.以最终顾客价值为导向的供应链管理.管理发展与工业 工程论坛[C].上海：
同济大学出版社，2003.12-18.)
企业外包业务的选择可参考图6所示，从A到B表明企业外包的过程。最上层的外围业务 指日常辅助业务，是主营业务的附属，企业从此获取的利益有限，外围业务的外包已被 管理层广泛认可和实施。中间层与核心业务关系较为紧密的，它包含企业获取利润所依 赖的资源，这部分业务流程是企业利润的主要来源。目前，我国企业中较活跃的外包领 域是物流和零部件的制造业务。最下层是客户关系，包括市场营销和客户关系管理，这 是企业关注的核心部分。客户关系是企业真正无法被取代的资源，是一家企业获得和保 持核心竞争力的关键。对企业而言，任何资源都可以从供应商处取得，但是千万不要天 真地把客户关系这项资源外包。
过去，企业花费了过多的时间和资源在非核心业务上。如今越来越多的企业把注意力 投向与顾客关系密切的核心业务上，并持续增加所投入的资源。他们更倾向于经营一个 精简而不是臃肿的大型公司。企业内部的过程管理正逐渐让位于目标达成和价值实现。 当然，这并不表示一切与核心活动无关的业务都应进行外包，但企业最终应该把主要精 力放在客户关系上，并以此为基础制定外包策略。
（科教范文网 fw.nseac.com编辑发布）
很多知名企业为我们提供了成功的案例。英国航空(British Airways)将维修工程、全 球据点的地勤服务由当地同业接手代理，而将精力倾注在另一项焦点资产——乘客身上 。同样，台湾合作银行(Taiwan Co-operative Bank)将账务管理、信用卡、计算机交易 记录、支票交割、现金往来和自动柜员机等业务都交由第三方承包，他们将业务重点放 在客户的满意度，强调与客户接触是至高无上的。(注：Andrew Kakabadse,Nada
Kakabadse.Smart Sourcing[M].Palgrave Macmillan,2002.29-62.)
一个有趣的比喻可以形象地说明“重心下移”策略的重要性：处于激烈竞争中的企业 正如赛场上的拳击手，身材过高(喻过长的产业链)会使重心太高，影响稳定性，易受攻 击，必须适当降低高度(喻通过非核心业务的外包进行纵向解构)，以降低重心，提高稳 定性和抗风险能力。同时，必须保持较好的灵活性(喻根据具体环境制定有效的外包策 略)，才能在竞争中取胜。
3.“弹性”策略——针对具体的产品特性和业务类型，选择适当的外包策略
“弹性”策略是指根据不同的产品特性和业务类型，公司应选择不同的外包策略。它 体现
企业管理外包关系、整合外部资源的能力。与不同竞争网络中的供应商相互配合， 通过有效管理一种或多种供应商关系进而获得新的竞争优势。
首先，企业应该根据产品质量、成本和市场导入速度的不同要求，来选择不同的外包 策略。企业选择外包的专业提供商之前，必须明晰产品对外包服务的要求。在保证质量 的前提下，成本和速度哪个应是优先考虑的因素，不同的产品要求不同。
根据产品需求量的稳定性不同，产品可以分为普通型和时尚型。普通型产品满足人们 的基本需要，需求变动不大，因而需求量可以准确预测，并具有产品生命周期长和利润 率低的特点，比如普通食品、日用品等；而时尚型产品则具有需求量难以预测，产品生 命周期短和利润率高的特点，比如时装、手机等。对于普通型产品，成本是最重要的考 虑因素，企业要求外包业务提供商能够以尽可能低的价格提供服务。低库存是普通型产 品的追求目标，绝大多数在Wal-Mart销售的产品都属于此类。而对于时尚型产品，速度 则是最重要的考虑因素，外包业务提供商必须能够对难以准确预测的需求作出迅速的反 应，尽可能降低因产品脱销或存货过时带来的损失，这就需要供应商提供一定缓冲存货 和应急生产能力，因而生产的速度和灵活性是时尚型产品的追求目标。世界公司(World Company)是日本一家居于市场领先地位的
服装市场商，它在低成本的中国分厂生产基本款式的服装，而在日本生产流行款式的服装。因为尽管在日本的生产成本高，但是能够迅速地对新的流行趋势作出反应，流行款式的高利润足以补偿较高的生产成本。(注：[美]马歇尔·L·费希尔.合适的产品供应链[J].哈佛商业评论，1997，(3).)
（转载自中国科教评价网www.nseac.com ）
其次，企业要根据业务的不同类型，发展不同的供应商合作关系。根据合作关系的灵 活性不同，企业与外部服务提供商之间存在多种外包合作关系(如图7所示)，其中两种 极端的合作形式是短期单一合同关系(最具灵活性)和相互持股关系(最具稳定性)。在两 者中间还有很多种折中关系，如共同开发关系、长期合同关系等。
对于长期稳定型的业务，企业可选择稳定性高的关系类型，反之，对于市场变动较大 、缺乏稳定性的业务，企业应选择灵活性高的关系类型。
管理外包关系本身就是一项核心能力。原因在于管理外包关系的能力是外包项目成功 与否的关键，不能有效地管理外包关系意味着没有获得竞争优势，服务购买者与服务提 供商之间的关系不佳将直接影响到服务提供商所提供服务的质量。
三、结论
供应链关系管理的能力已经成为企业获得和保持竞争优势的重要砝码，能否制定正确 的外包策略关系到每一个企业的前途和命运，企业必须依据自身的客观情况和实际环境 作出决策。首先要正确分析企业真正的核心竞争力是什么，根据核心竞争力对核心业务 作出评价，再将非核心业务作为外包对象。其次，顾客成为主导生产的原动力和供应链 的指挥者，企业的核心业务应尽量向供应链下游延伸，尽可能缩短与顾客的距离，以不 断提高顾客满意度，增强竞争优势。最后，企业要坚持“弹性”策略，根据具体的产品 特性和业务类型，选择适当的外包策略，通过有效管理供应商关系从而获得新的竞争优势。
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