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小农意识在中小企业人力资源管理的应用(1)(2)

2014-09-19 03:24

二、小农意识于中小企业人力资源工作者的人力资源管理应用
营销的意义，以本人浅陋的见识看来就是目的性地资源最大效用化，而人力资源的管理其实和营销一脉相承，只是对象由有形或无形的物转成了有形或无形的人，但区别在哪里呢，最少对这个快速走上商品经济道路的社会中的绝大多数中小型企业来说人和物是没有区别的，不，区别也许是有的——在中国，人比物不值钱…
人力资源工作者在中小企业中所扮演的角色就是平时帮老板打下手，老板当红脸，人力资源工作者当白脸，总之吃力不讨好和得罪人的事都包了，所以偶尔被人骂也很正常…

1、人际策略：站在老板的对面就是错
人力资源工作者在中小企业可以很忙，也可以很闲，但无论如何，总是最易得罪人的职位。

A求存阶段
这阶段人力资源管理工作者可以忽略，是的，用不上专业人力资源工作者。没太大研究意义。

B发展阶段
企业管理组织和管理制度发展的阶段，人力资源工作者忙碌的阶段，重点是，得罪人的职业生涯开始了。
人力资源费用预算，老板说太多，那减少…
招聘预算，十个人，平均工资1500，老板说多，那减少…
培训，选几个项目，向老板推荐中等费用的，老板说贵，那选便宜的，要不自己内部培训…
绩效评估系统，让老板过目，经批准后推行，其他部门吵上门来，跟他说，“这是上头的意思，我也就一打工的，要不，我向老板转达一下你的建议？”
薪酬，讨工资的，“为什么本月工资必须拖到下个月才发？国家有规定不能拖欠的”无视他…
劳动纠纷，“不好意思，老板出差了，我们人力资源部负责人也不在，请你下次再来好吗？”

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作为一个人力资源工作者，可以没有任何原则，但必须有坚持——老板永远是对的。
人力专员在熟练业务的同时还应该熟练“太极拳”这一国粹，深习“推”“拖”“引”等诀窍…

C战略阶段
如果说发展阶段人力资源工作的主要矛盾是老板和普通员工之间的阶级矛盾，那这一阶段的主要矛盾就是企业内部各团体的地主阶级内部矛盾，对热衷内斗的中国人来说这将更激烈…
作为人力资源工作者，有两选择，一中立，二选队站。第一种情况发生的可能：要么你还没资格去选择，你无足轻重；要么你有资格选择，如果企业内对立的有两方，那你以后的日子可能会比较难过，无论胜利者是谁，如果企业内多方对立，那你的日子不会有太大变化。
第二种情况发生的可能：要么你本身就属于某个团体，这自然是没得选择的选择；要么你有鸿鹄之志，想作一场赌博，那么，祝你好运…
人力资源工作者通常会选择第一种，因一个好的人力资源管理者理应超越这些政治斗争，如果选第二种，这里有一个问题：其实无论如何，到最后你都只能选老板——除非你不想干了…

2、  工作方针：做好本分，适度放水
作为一个工作在管理执行不严谨的中小企业的人力资源工作者，在做好每一件本分工作的同时要清醒地知道：我们只是给人家打工的，很多时候不必太较真，为了老板和全企业上下死磕不值。制度不外乎人情，所以，对上投其所好，对中互相体谅，对下打入群众。

A求存阶段
这阶段人力资源管理工作者可以忽略，是的，用不上专业人力资源工作者。没太大研究意义。

B发展阶段
中小企业人力资源管理此阶段的两大难题是编制的制定和制度的制订，以及它们的后续。
如果光是专业性的工作那难度不大，可再简单的问题只要涉及到人那就会复杂得一塌糊涂... （科教作文网 zw.nseac.com整理）
编制问题的根源是小农意识的宗派亲族，有可能出现的情况是关系户、部门拒收新人、部门要求加人等：关系户是指有人托关系进某部门；部门拒收新人是该部门抱成一团，不愿新人进去分薄了他们的利益；部门要求加人是该部门想壮大部门在企业内的势力…
编制问题引发的后续可能有：一个部门成为专门收容这类人的“关系户部门”，比如很多企业庞大而清闲的后勤部；某些部门成为“闲人勿进”的部门，比如财务部；许多部门关系对立，开会的时候，财务部骂销售部，销售部骂生产部，生产部骂财务部…
制度问题的根源是小农意识的缺乏自律，有可能出现的情况是人力资源部被敌视、人情先于制度、制度空乏等：人力资源部被敌视，因为制度由人力资源部所制订；人情先于制度是中小企业的通病；制度空乏，中小企业通常不注重制度建设所致…
制度问题引发的后续可能有：人力资源部的日常工作明里暗里地受到阻挠；制度没有权威性，逐渐形同虚设；企业内部管理逐渐混乱，无法可依…
其实要解决以上问题说难不难说易不易，只要在开始就取得老板强势的支持强制确定下来，以后就会形成良性循环，企业也就会慢慢的走上正轨了。
本阶段人力资源工作者应作的本分工作：建立奖惩制度和考核制度，组建精简高效的管理组织，组建满足营运需求的企业组织编制——即人力资源部、财务部、生产部和市场部等。
本阶段大处必须坚持老板的意见，小处尽可随意，要注意和同级还有下级员工打好交道。

C战略阶段
本阶段通常是企业内部的一次革命，势力大洗牌，人力管理与营销共通的艺术性将表露出来：如何将有限的资源目的性地最大效用化？答案是整合。
一个战略要成功，必须有起码的三要素：项目、人才、资金。

整合的第一重点是根据企业战略参照企业现状制定一份“合身”的人力资源战略规划。
整合的第二重点是为关键岗位找到适合的人，解决内部由宗派亲族引起的人不适岗问题，为企业内个人发展超前于企业发展的人才找到适合的岗位，解决中层人才流失的严重问题。
整合的第三重点是合理高效的激励政策，关于考核和奖惩，以员工的自身利益结合新战略的运作，激发员工支持新战略工作的热情。
整合的第四重点是企业文化的运用，蓝领和白领的区别就在于白领的工作更难量化地考核，所以员工的积极性是关键，除了制度的因素，企业文化氛围也是刺激员工的重要因素。
整合的第五重点是提高对企业忠诚度高的员工的素质，让他们跟随企业成长，成为企业骨干。
也许还有更多，但这几样肯定是本阶段人力资源工作者的工作重点，还是那句话：做好本分，适度放水。

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