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心理因素在企业人力资源管理中的应用(1)(3)

2014-11-11 01:07 1. 原始主体论阶段
在人类劳动产生之初，人类要处理的是自身与大自然的关系，为了生存必须向大自然索取基本生活资源，在这一阶段，人类是自己的主休，享有自己的劳动成果，承担着劳动的风险，劳动的积极性和自主性完全是发自内心的一种求生的本能，这一阶段可以说是人类最自主自为的阶段，不管处境如何艰难，人类毕竟是自己行为的主体。
2. 工具论阶段
当人类的基本生存资料得到了保障并有了剩余之后，少数人开始支配并最终占有富余资料，并以此支配他人的劳动，私有制产生，人类从此不再是自由活动的动物，奴隶社会接着到来，奴隶主们开始将大多数人异化为物，变成了工具，大多数人完全失去了人的权力和属性，成为了别人的财产，封建社会里，人即使拥有了作为“人”的属性，但仍然沦为了生产资料的工具，为了生存而生活。
3. 要素论阶段
最黑暗的奴隶制过去后，人类开始将更多的精力投入到提高社会劳动生产率方面来，工业化时代到来。“人”被认识到是提高劳动生产率不可忽略的要素，劳动者、劳动资料、劳动工具并列构成生产力之要素，劳动的人并有幸排在第一位，人的因素受到了空前的重视。
然而天才的管理者们仍然希望员工是一种精密的特殊机器，不必有那么多的思想和感情因素来捣乱，他们为员工不是机器而遗憾，并在此阶段产生了不少的将人变为精密机器的管理理论和方法。管理之要素“人财物”的经典组合便是生产力三要素的翻版，管理者也并未真正地把人提到应有的位置上进行认识，管理风格依然只是在文明的旗帜下重复着“奴隶主的思维”：对下露出奴隶主的嘴脸，对上却是奴隶的跪姿。
4. 资源论阶段
到20世纪70年代，日本经济迅速繁荣，日本产品侵占美国市场，美国学者猛然觉悟，后工业经济时代到来，资本、科技对效率的贡献都让位于人，人力资源的观念兴起，为重新认识企业中人的作用提供了新的平台。人，作为一种最重要的资源，同样涉及到合理使用、有效配置、系统培育、潜能激发等一系列问题。

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虽然，以人为本的人力资源管理不再把人当成一种成本看待，而是将人视为企业中最宝贵、可以增值的资源，人力资源管理就是有效地开发、利用这种资源。但是，不难发现这里隐含着一个悖论：以人为本就是把人当成人，而不是当成任何开工的工具或手段，而把人看成一种资源，即使是最宝贵的资源，也是有对人操纵和利用的一面，人仍然不过是实现企业功利目标的一种手段而已。资源论依然只是“要素论”的一种高级形式，并没有将人作为完全脱离了物性的人来看待。
5. 主体论阶段
不管一部分人是多么想把在多数人变为客体，人终究是一切活动的主体。工作，将成为个人生存和发展的一种自己必须做出的选择，然而工作的积极性来自于对自身利益的认识，人们将最大限度地自存与自为，无需别人来强迫。
在主体论阶段，管理与被管理只是种劳动分工上的不同，双方相互尊重，人自身得到全面充分发展，合情合理的规则不再被解释为对人性的约束，它们是人性自由发展的保证。实际上，人的主体性决定了外部管理的低效性，人不可能在威逼利诱下持久地发挥主观能动性和创造性，只有当工作的过程和目标激励了人们，工作成为了个人需要的一部分时，工作者认同了工作的意义和价值时，人们才会自己心目中的生活意义奋斗，人性才进行了最原始的回归。
基于此种人性假设前提的管理思路应是为启示、引导和激发人的内在动力机制提供环境，管理者必须认识到：管理是一种服务，服务于下属帮助他们认同工作的意义，完成工作动力内置化和自我激励，实现人个与组织的共同发展；管理中的上下级关系只是一种劳动分工形式的表现，不是统治与被统治的关系；人的发展应该成为组织的目的之一，人并不仅仅是组织为实现其目标而使用的工具或资源，这是组织作为一个社会机构应尽的责任与义务。 （转载自http://www.ＮＳＥＡＣ.com中国科教评价网）
二、变个观念管理人

人力资源管理由于和人的因素结合在一起，所以企业高层的管理观念对人力资源管理有重要的影响，有好的管理观念固然不一定就会带来理想的结果，但如果没有好的管理观念，那么理想的结果肯定是不能指望的，观念问题是提高人力资源管理水平的基础和起点。
人事管理在我国已有几十年的历史，即成立一个部门专门管理与人有关的事务，其主要任务集中在招聘、培训、调动、升迁以及报酬福利等相关事务上。在我国大多数企业中，人事部门除了管理人事档案以外，就是办理诸如接收新职工，老职工退休或内部人事调动等公式化的事务，表现出明显的行政性。
普遍的一个现象就是，当员工出了问题，企业管理人员总是从员工身上去找原因，然后采取惩罚措施，很少反思组织本身以及管理者本身的问题，因为人事管理的观念强调的是如何使员工为企业的目标服务，只有企业的利益才是不可侵犯的，却极少关心员工的身心需要。这样的结果是可以想象的，企业与员工相对立，管理者们祈祷着没有罢工事件的发生就万幸了。
人力资源管理则是运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织与调配，使人力、物力经常保持最佳比例，对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，不断发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人、人事相宜，以实现组织目标与个人目标，其任务就是发现并投入力量开发和利用人力，并调动人的积极性，发挥人的创造力，充分利用现实的和潜在的人力资源。
人力资源管理与人事管理的最重要区别就在于强调员工服务于企业的目标的同时，也同样关注个人目标，保障员工身心的健康发展，在服务企业的同时也有机会实现自己的事业理想。 （科教范文网http://fw.nseac.com）
观念的转变也是客观形势促成的一个必然结果。随着现代教育的普及，员工的素质越来越高，在一些大城市中已经大大超过了实际的需要，越来越多的人已感到自己大材小用，如何激励这此自感屈才的员工成为了管理者的一个重要课题，而且，人们的价值观念已发生了明显的改变，随着财富的增加和生活水平的提高，越来越多的人要求把工作时间内的生活质量与工作时间外的生活质量进一步统一起来。员工需要的不仅是工作本身，不仅是工作带来的收入，还有各种心理满足和享受。

三、职业生涯管理

对于人才而言，他们更具有独立思考的能力，追求自主与自为，按照马斯洛需求层次理论，他们的生存需要与安全需要一般是已经满足了的，更关注的是爱、友情、归属的需要、尊重的需要和自我实现的需要，在现代社会工作领域，这些需要可整合为两大心理需要：成就需要和合群需要。
对北京、上海、深圳人才市场的最新调查表明，个人发展机遇已成为导致人才流动的第一位因素，尤其是对于年轻人，当个人在组织内得不到发展时，他首先会有受压抑的情绪，进而对所从事的工作产生不满，久而久之，到一定程度后，就会产生离职行为，组织能否赢得人才忠诚的关键因素在于能否为自己的人才创造机会，使他们获得一个有成就感的职业生涯。
职业生涯是指一个人一生中的所有与工作相联系的行为或活动，以及相关的态度、价值观、愿望等连续经历的过程，职业生涯需要进行设计和管理，组织建立职业通道，依据组织成员各自的才能与愿望制订定向培养计划，以适应各工作岗位的需要，帮助人才充分发挥自己的潜能，达到应有的职业生涯高峰。
职业生涯管理是指通过员工工作及职业发展计划的设计，协调员工个人需求和企业组织需求，实现个人和企业的共同成长和发展，这是一种以人为中心的人本管理方法。一般包括以下几个环节：

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1. 职业咨询
善于思考的人都会对自己的人生进行规划，然而，每个人若要清楚地全面认识自己并给自己正确定位是有一定困难的，因此，组织应帮助人才学习职业生涯设计和管理，帮助他们分析自己的特性、长处、短处和发展需要，提供有关的组织内部或外部的职业选择及潜在的职业通路信息与指导，通用汽车公司编制的职业生涯发展指南手册，其中“未来你想成为什么”部分，就是通过涉及价值观、能力、目标和个人发展计划的自我评价系统，来引导员工职业生涯发展。
2. 建构成长道路
成长道路是指对前后相继的工作的客观描述，而不是咨询阶段的对个人职业生涯的主观感觉。组织可按职业生涯成长通路来安排个人的工作变迁，从而使个人主动训练与发展担任各级职务和从事不同职业的广泛能力，职业成长通路实质上是一个由低至高的职业阶梯。
建构成长通路是职业生涯管理的核心部分，这一过程描述了一种职业中个人发展的理想航线，给人才以希望和机遇，启动内在动力机制，使人才通过自我激励与自我管理达到有为境界。
如何构建职业成长通路是最关键的问题。成功的设计无疑将带来双赢的结果，当然，成功的招聘是基础，在此基础上实施战略性人力资源管理，即将组织的发展战略与人才的职业生涯发展方向统一起来，组织要将自己的远景目标解释给组织成员，让他们充分理解组织的前进方向，员工只有知道了自己将会被带往何处，才能积极有效地计划自己的行动，职业阶梯的设计也应与组织的发展战略相辅相成，长期战略目标的实现必须依靠人才的努力，人才的成长也离不开组织的发展。
3. 发展共识计划
管理者与人才共同讨论当前阶段的问题，如人才的优缺点及最迫切的需要，达到这些需要的要求等，然后共同确认生涯发展路径，完成生涯发展作业表。此阶段的沟通非常重要，管理者应让人才了解生涯发展重点不在于晋升或维持原职，而在于目前业绩及个人工作技能的发展，也应让其看到晋升的机遇，相信能者终将居上。管理者还需要充分了解人才的生涯兴趣及具体工作表现，提供恰当适宜的训练与发展机会，协助人才培养技能，从实现其对自己未来发展的期望。

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4. 选择发展策略
发展策略，即具体的职业生涯发展方式与途径，有成长策略、多样化策略和转向化策略。
成长策略，是指在现职中发展，学习更深的专业知识并承担更多的责任，这种策略适合于新进人员，刚毕业走入社会的人才，对工作是陌生的，初次习得的工作内容需要更多的练习机会才能融会贯通，更深的专业知识学习与运用，更多的责任是他们熟悉并提高工作技能所最需要的。
多样化策略，指除现职外兼任其他任务的发展策略，当人才对从现职中学习已感到饱和，所从事的这份工作无法再给他以新的知识可学时，兼任其他工作拓宽学习面就成了职业生涯发展的需要。
转向策略，指减少现职业务，逐渐转向其它不同的业务领域，当人才的职业兴趣转移或能力级已提升时，转向策略是为其提供新舞台挖掘潜能的最佳方式。
5. 方案的建立、执行与反馈
根据发展策略确定职业生涯发展计划，制订时间表并建立评估标准，将生涯发展方案投入到实际的运行中，对执行结果进行跟踪评估并反馈回个人，管理者与员工可就此进行新一轮的讨论，达成新的共识，是否将方案继续或修正方案。
职业生涯是以人才为主体的，组织要赢得人才的忠诚就必须尊重人才的自主选择，帮助人才自我实现，在此过程中，“自流论”与“横加干涉论”都是不可取的，心理学家亚伯拉罕?马斯洛指出，“人的最终需要就是越来越接近自己希望的那种样子，越来越变成自己能够成为的那种人”，达到自己满意的职业生涯目标，达到与自己能力相匹配的成就这种需求对人才来说比任何需求都更强烈，优秀的组织是以成就优秀的人为前提的。

四、 心理契约

市场经济的发展，促进了价值观念的多样化，人们的道德判断标准与行为判断标准也不再是单一性的了，这自然就决定了各种关系与行为之间的矛盾与不和谐的增多，尤其在经济转型期，新旧价值观念交替，人们在义务、忠诚、互助、平等、宽容这些观念的认识上存在混乱和迷惑，当前社会上普遍存在的人际关系冷漠，信任感下降，组织成员责任感差多少反映了价值观念的变化。 （科教范文网http://fw.nseac.com）
在组织管理活动中，这种价值观念多样化、行为选择多样化，所导致的关系失调和混乱的结果，动摇了人们对组织整体认同的基础，造成了成员对组织忠诚感的下降，对职业活动中所要求的责任认识与承当的失调。这是市场经济发展的一个普遍问题，年轻一代与老一代职工相比，其对组织的长期与稳定的忠诚度，有明显的下降。因此，加强组织中对心理契约的管理，是很有必要并且非常迫切的。因为个体对组织有丰富的心理、情感需求的期望，这些期望的实现与否将深刻影响到员工满意度、忠诚度。
心理契约概念最早是由Argyris(1960)、Leninson(1962)、Schein(1965)等人提出的，他们认为心理契约是一方应该得到什么和相应付出什么，才能作为与另一方做出的贡献相交换的一套信念，Rousseau(1989)也认为，心理契约是指一套员工个人持有的关于员工和组织之间相互认同的信念。
Morrison 和Robinson(1997)认为，心理契约指员工关于自己和组织相互责任和义务的想法和信念，而这些责任和义务是基于可以预料各可见的承诺。
心理学家们指出，心理契约的遵守与破坏是一个主观性的体验，对它的管理需高超的艺术性水平作为指导。满意的心理契约将产生更大的工作满意感和更高的工作效率、更高的职业道德，然而一旦契约中的信任消失，其产生的情感和行为反应的破坏性影响也远大于一般期望破灭所产生的影响，那么，如何对隐性的心理契约进行有效管理，以避免因其被破坏而事业的人才流失的风险呢？
1. 成功招聘
成功招聘不仅意味着挑选到优秀的人才，而且需要激励人才。招聘人员必须认识到 自己的一言一行都是企业形象的代表与理念的传递，在为应聘者与企业之间的心理契约的建立埋下伏笔。
在招聘过程中，招聘人员首先应清楚地知道自己传递给了应聘者怎样的信息，不要无意透露一些模棱两可的暗示信息而造成误解。其次，了解应聘者的期望也是很重要的，对他们的动机、兴趣和工作热情的把握可以为以后的人力资源管理工作铺垫。 （转载自http://www.ＮＳＥＡＣ.com中国科教评价网）
2. 指导新员工
新员工对组织的期望是通过招聘过程与自己的设想建立起来的，实际工作中一旦出现与新员工期望的不一致的情况，新员工可能就会感到他们与组织的心理契约被破坏，会做出消极的反应，为避免这种情况的发生，组织中必须有一个专门负责与新员工保持经常接触并指导新员工的中间员工，他必须参与了招聘过程，对新员工对组织的期望有所了解并能敏锐把握新员工的心理变化帮助他们处理现实问题，主动引导他们熟悉适应新环境。
3. 消除误解信息
很多情况下，心理契约破坏的感受只是源于单方面对契约的错误设定，实际上契约违反并没有发生，由于个体主观理解分析信息的差异、非正式组织内小道消息加速传播、主管易人或组织结构重组等变化，往往会形成一些不确定性的结论或流言，构成不对称的心理契约条款，要消除这种可能性，公开的交流和沟通很重要，通过正式的渠道传播信息，如组织刊物、通知或召开会议，开诚布公地向员工解释清楚组织正在发生的事情，自然可以预防不必要的误解发生。
4. 抱怨管理
任何组织都不可能做到完美无缺，所有内部关系也不可能完全协一致，加上心理契约是一种心理上的认同，情感上的接受，每个人心里都有自己定制的一杆称，心理契约遭破坏是常有的感知，抱怨是最初的兆头.
有些管理者是听不到抱怨的，等级森严的关系，雇员对上司的恐惧或胆怯心理，往往会上下级之间的鸿沟越来越深，那些私底下牢骚满腹的雇员在上司面前是最沉默的，亲和的文化氛围、和谐的人际关系将是让“哑巴”开始说话的良药.
有些管理者对抱怨听而不见，错过了亡羊补牢的良机，某一位雇员的抱怨很容易在同事中蔓延开来，同一阶层的人在心理上更易于结成同盟和产生同情。 中国大学排名
因此，抱怨一旦产生，就要迅速处理，消除某些误解或更正行为、期望，以凝聚人心，培养团队精神，阻止人才离去悲剧的发生。

【参考文献】
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