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推行银行业战略管理会计初探

2017-09-26 05:01 随着银行同业竞争的日益激烈及加入WTO后外资银行进入我国市场所带来的机遇和挑战，各商业银行也由传统的主要注重经营管理转向经营管理和战略管理并举，把制定战略规划作为获取持续性竞争优势的保证。战略管理是为适应战略管理的需要而逐渐形成的，它服从于的战略选择，通过报告战略规划的成功与否来对战略管理产生。它着重与竞争对手相比企业自身的竞争优势和创造价值的过程；研究企业产品或劳务在其生命周期中所能实现的、客户所需求的“价值”，以及从企业长期决策同期看，对这些产品及劳务的营销能给企业带来的总收益。

一、银行实施战略管理需要战略管理会计

1．传统管理会计已不能适应战略管理的需要。传统的管理会计重点考虑的是成本。在日益激烈的市场竞争中，衡量企业竞争优势的指标除收入、成本、利润等财务指标外还有大量的非财务指标，如与银行战略目标密切相关的客户满意度、市场占有率、竞争对手的数量等。就拿市场占有率而言，它反映了企业竞争地位的相对变化，在一定程度上代表了未来银行的盈利状况。而传统的管理会计却未能超越会计主体范围，联系竞争者来企业的竞争优势，使企业的管理者忽视市场变化、竞争对手、战略规划等方面的诸多重要因素。激烈的同业竞争使得每家银行在做好内部管理、内部核算的同时，还要不断地了解竞争对手的新动态，了解自己在同业中的地位，这样才能适时调整以保证战略目标的实现。这些要求单靠传统的管理会计是不能实现的。

2．战略管理会计的推行是银行业实施战略管理的必然要求。营造持续性竞争优势是银行战略管理的重要目标之一，而银行竞争优势又取决于其所拥有的相对成本优势。传统管理会计一般以投资报酬率来评价企业的业绩而忽略了相对竞争地位在业绩评价中的作用。实际上，企业利润是否稳定增长在很大程度上取决于企业相对的市场竞争地位。战略管理会计从长期竞争地位的变化中把握企业未来的方向，它更注重企业持续性竞争优势的取得和保持，甚至不惜牺牲短期利益。它具有明显的外向性，将视角更多地投向影响企业的外面环境，重点搜集有关竞争对手的信息，了解其相对成本，做到知己知彼，采取相应的进攻、防御措施，通过占优势的相对成本和庞大的市场占有额，使企业保持持续的竞争优势。

（转载自http://www.ＮＳＥＡＣ.com中国科教评价网）

未来的竞争将是以知识和人才为核心的综合素质的竞争，并以智力和技术投资作为基本的投资方向。与此相适应，对企业效益的评价不应拘泥于一时的得失，而应着眼于全面、长期地提高企业竞争力、发展力，是微观效益和宏观效益、当前效益和长远效益、效益和效益的有机统一体。战略管理会计将对企业效益的评价从狭隘的财务效益转向全方位的综合效益，将对经营成果的重点由利润计算向增值计算转变，更好地为战略管理需要服务。

二、银行推行战略管理会计的主要

1．协助银行制定战略目标。银行战略目标可分为三个层次：总体战略目标。竞争战略目标、职能战略目标。总体战略目标主要确定经营方向和业务范围；竞争战略目标主要研究银行在同业竞争中的目标定位问题；职能战略目标所要明确的是在实施竞争战略过程中，银行各部门或各种职能应发挥什么作用，达到什么目标。战略管理会计一方面从自身内部出发，研究自身所处的内部环境——自身拥有的资源和能力，搜集各种财务与非财务信息，特别是一些非财务信息，诸如员工的参与和满意度、包括人力资源在内的战略资源数量、与技术开发和金融创新有关的指标；另一方面着重对其外部环境——包括竞争者、客户。政府等方面的研究，加强银行外部信息的搜集，通过对竞争对手的分析，对客户群体的研究及对国家政策的理解，明确自身面临的外部挑战，提出各种可行的战略目标，供高层管理者选择。

2．对银行进行战略成本管理。从外部竞争形式来看，一方面随着我国经济体制多元化格局的建立，适应金融需要的新型金融机构迅猛兴起与发展，我国银行之间竞争日益加剧；另一方面随着我国加入WTO，金融市场全面开放已成为必然，我国银行要在与外资银行的激烈竞争中处于不败之地，决定因素不仅在于实力，更重要的是取决于是否有健康发展的经营管理机制，取决于能在多大程度上降低成本。战略成本管理跳出传统成本管理框架，着重从战略的角度来研究影响成本的各个环节，从而进一步找出降低成本的途径。在强调利用收入成本率、收入费用率。负债成本率和法定利率偏离度等成本管理指标的同时，还加强了对银行战略成本的研究，包括隐含规模成本、技术投入与产出成本、人力资本的投入产出成本、金融创新成本等，以避免经营中可能出现的大量成本浪费问题，为顺利实现战略目标奠定基础。