跨国公司在华的品牌扩张策略分析(2)
2016-02-28 01:02
导读：采用战略性收购方式。中国有许多具有一定优势的地方品牌，包括其资金、渠道、人力、品牌价值等将中国地方品牌收购，利用中方已有的销售渠道、生产
采用战略性收购方式。中国有许多具有一定优势的地方品牌，包括其资金、渠道、人力、品牌价值等将中国地方品牌收购，利用中方已有的销售渠道、生产设备和人员将其品牌产品打入国内市场，从而挤掉中方竞争对手并逐步占领中国市场。这种方式虽然就东道国而言，会产生较大影响，但从全球营销的角度来看，却是迅速占领当地市场的重要策略方式。比如由美方控股80%的南京艾欧史密斯热水器公司，在合资的头两年里，美方品牌“艾欧史密斯”的广告支出多达数百万人民币，而中方品牌“玉环”的广告费则接近于零。美方后来甚至要求在以后生产的产品上不再使用“玉环”品牌。该合资企业最终解体。再如，外商以315万美元收购了当年我国名牌产品“孔雀”电视机，以6000万元人民币收购了“豪门”啤酒，以1000万元人民币收购了“金鸡”鞋油。共同特征是由贸易和技术转让转变为建立生产基地，由商品输出转变为资本输出和品牌输出，然后再回过头来遏制在市场上有竞争力的其他国产品牌，推出自己的品牌取而代之。
跨国公司在中国的品牌横向延伸战略。品牌横向延伸策略也可称为统一品牌策略，企业生产的所有产品都使用同一品牌，实际上是把企业的品牌与产品品牌完全融合一致，企业品牌就是产品品牌。采用统一品牌有利于企业细分市场，选择准确的目标市场，提高市场占有率；能使企业充分利用有限的资源，产生协同效应；使新产品的良好市场表现反弹于原有的品牌概念，从而双方面地促进品牌“升值”和增加核心品牌。这一策略要求该公司的众多不同类的产品都具有相同的质量水准，及其同样出众的品牌形象，要求产品必须整体上经得起市场检验。
跨国公司在中国采取品牌横向延伸战略首先开展市场调研，引入统一品牌下最适合中国当地需求和具有一定竞争能力的产品，然后随着中国市场的不断开发和完善，将统一品牌下的其它产品也逐步引入中国。例如荷兰的飞利浦公司是成功运用统一品牌方式的范例。飞利浦公司于1980年进入中国，其引入的第一种产品为电动剃须刀，“让我们做得更好”的广告词成为飞利浦的所有产品宣传语言，随后，飞利浦从电视机、音响、计算机，到灯泡、电咖啡壶、手机等逐渐将产品引入中国，每一种产品都定位在高端，其高质量的产品与其品牌形象融合在一起，为飞利浦品牌在中国的不断扩张打下了良好的基础。
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跨国公司在中国的品牌多样化扩张
企业生产不同类型的产品或生产同一类型的不同产品，采用不同的品牌名称，在大品牌的支持下进行的品牌延伸策略，我们称之为多品牌营销策略。在世界上有很多成功企业都采用了这一品牌策略，例如宝洁、可口可乐和百事可乐公司等。与传统的品牌延伸相比,多品牌营销策略有着明显的优势。多品牌营销有助于企业长期战略目标的实现；发展多种不同的品牌还有助于在企业内部各个事业部之间、品牌经理之间开展竞争，提高效率，强化企业的竞争力；采用多品牌有助于降低企业风险，防止将公司的美誉度维系在一个品牌的成败上；最后不同品牌能定位于不同细分市场，以占领更大的市场。
跨国公司在中国品牌多样化扩张面临的问题
跨国公司进入中国，最初主要以品牌规模化扩张的手段来占领市场，但在中国采用这种扩张手段也会面临以下问题：
中国市场竞争激烈，提高市场占有率相对困难。进入中国市场的国外品牌很多，加上国内的品牌其整个品牌的竞争非常激励。单一品牌进入市场后，其品牌定位和品牌形象较为固定，因此只能迎合部分消费者，市场占有率较难提高。另外受行业开放程度的限制，中国政府在政策上保护某些本土品牌，不允许国外品牌以独资方式进入中国。
原有品牌知名度并不高，需要较大的品牌推广投入。有的国外品牌在进入中国初期，品牌的知名度还没有建立起来，因此需要较高的品牌推广投入。同时还要面对已有较高品牌知名度的国外品牌的竞争，较好的市场渠道资源已被知名度高的品牌所占用，很难再利用已有的渠道，而自己重新建立渠道在时间和资源上难于保证，因此面临一定困境。
