营销渠道冲突与协调研究(3)
2016-08-07 01:11
导读：2、感知差异冲突因素。渠道成员的立场不同，对渠道系统的认识与新变化和新情况，在认知上总会有差异。（1）存货水平认知差异。渠道成员的认识不同
2、感知差异冲突因素。渠道成员的立场不同，对渠道系统的认识与新变化和新情况，在认知上总会有差异。（1）存货水平认知差异。渠道成员的认识不同可能导致存货水平冲突，在快速消费品行业中，由于产品低值易耗，制造商和分销商为了自身的经济效益，都希望把存货水平控制在最低。而存货水平过低又会导致分销商无法及时向用户提供产品而引起销售损失甚至使用户转向竞争者。同时，分销商的低存货水平往往会导致制造商的高存货水平，从而影响制造商的经济效益。此外，存货过多还会产生产品过时的风险。以宝洁公司的分销商佳之兴公司为例，在其进行信息系统革新之前，由于分销系统信息不灵、效率低下，库存结构很不合理，每天都存在着产品断货和滞销的情况，因此，存货水平也是容易产生渠道冲突的问题。（2）新旧产品交替认知差异。当制造商推出新产品时，则希望与自己的宣传策略同步，把旧产品换为新产品，以此来扩大自身的形象；但分销商与零售商则要维护自己目前的利润水平，不愿意把老产品以低价销售出去。
3、领域冲突因素。领域冲突有四个主要因素：覆盖地域、服务对象的人口、成员的职能和任务、营销中涉及的技术问题。（1）快速消费品行业分销区域。分销区域因素是覆盖领域冲突原因的次级因素，但在快速消费品行业中是一个非常重要的冲突因素，许多冲突和矛盾就由于分销区域因素所造成的。窜货问题就是快速消费品行业分销区域混乱造成渠道冲突的典型。窜货——某一个区域的市场突然流入了大量本来应该在另一个区域市场销售的货，打乱了该区域的市场秩序。造成窜货问题的主要原因有：价差诱惑、销售目标过高、经销商激励不当、推广费运用不当。（2）争占对方资金。快速消费品行业的制造商希望分销商先付款、再发货，而分销商则希望能先发货、后付款。尤其是在市场需求不确定的情况下，分销商希望采用代销等方式，即货卖出去后再付款，而这种方式增加了制造商的资金占用，加大了其财务费用支出。渠道成员都希望能使对方受到约束，而自身得到实质上的利益。浙江纳爱斯集团在全国进行大规模市场推广时，需要大量的财务支持，费用一直是捉襟见肘，随着市场推广的不断成功，许多公司希望能成为纳爱斯集团的分销商，纳爱斯集团就要求加入的分销商先交纳一定额度的保证金，并承诺支付比银行高一个点的利息。实质上纳爱斯集团占有了许多分销商的资金，用来缓解自身资金的压力，各地分销商也因保证金的缘故而处于相对弱势地位。（3）技术咨询与服务问题。技术咨询与服务问题因素也从属于渠道成员的领域冲突的范畴之内的，对某些用户来说，甚至一些技术标准比较固定的产品，仍需要通过技术咨询来选择最适合其需求的产品来满足消费需要。快速消费品行业分销商能不能提供良好的技术咨询和服务，常被制造商作为采用直接销售方式的重要理由。制造商希望在一些技术强的产品上分销商能够为消费都提供咨询，但分销商出于利益的考虑，而不愿在上投入过多，只等待制造商来提供支持。
（转载自http://zw.NSEAC.com科教作文网） 四、解决快速消费品渠道冲突的对策
（一）冲突协调理念层面——建立冲突协调机制
从理念层面出发，则应要从渠道管理与设计时全程考虑冲突协调机制的建立，为管理层协调冲突提供理论依据。渠道冲突是渠道矛盾激化的表现，有时也是渠道竞争的一种形式。而且冲突也不是一成不变的。会经历从“潜在的-情感的-显现的冲突”这一过程。马森伯格则对冲突的演变更加细化为八个阶段：营销目标、有无计划行为、外部环境影响、紧张、发生冲突事件、冲突表面化和激烈化、解决、结局。由于营销目标确定了分销渠道，再对渠道成员评估与选择时，则可以引入机会主义冲突协调机制来评估，在渠道设计时，不让机会主义有机可趁。当机会主义协调机制作为初始的管理原则后，再引入营销渠道冲突动态管理系统。这一冲突动态管理系统的建立，及时、经常地检查渠道成员的合作关系。确立渠道成员的共同目标、合作价值观、鉴别渠道冲突的发展演变过程，在渠道冲突激烈化之前采取措施加以控制，必要时通过渠道调整与重组来消除不可调和的渠道冲突。
