零售渠道中的经销商变革(3)
2016-08-12 01:03
导读：3.选择适合企业的市场运作模式。许多经销商在销售工作的环节，如铺货、促销、理货、客户管理等，积累了许多成功的经验。企业如能把这些经验科学地
3.选择适合企业的市场运作模式。许多经销商在销售工作的环节，如铺货、促销、理货、客户管理等，积累了许多成功的经验。企业如能把这些经验科学地总结，并同时借鉴一些先进的经验，使其规范化、程序化，从而建立起一套标准化的销售模式，对于经销商营销工作范围运作、提高市场开拓能力都有着巨大的作用。
4.树立品牌意识。经销商要想长期持续的发展，必须得有长远眼光，要注意树立企业形象，提升企业品牌的知名度，从而克服企业短视行为，优化厂商关系。
5.完善销售管理机制。销售管理就是计划执行及控制企业的销售活动，以达到企业的销售目标，经销商的销售策略要起到作用，销售计划和目标能顺利实现，关键是企业是做好销售管理工作。
（二）建成大渠道、大网络的经销格局
目前经销商的变革正经历着集中—裂变—再集中的过程，过去那种大型国有批发公司的模式这几年已逐渐解体，大品牌正在一个个撤退，落后的市场操作手段和管理手段，使得他们再和大型制造商合作的机会十分渺茫。目前在制造商、经销商、零售商这三个环节中，经销商是发展最慢的，也是最弱小的群体，不要说是跨国企业，就是跨省企业也屈指可数。但近几年，在一些市场经济进程比较快的省份，如广东和浙江，已经出现了不少年营业额上亿的经销企业。从目前情况看，市场需要经销企业的“大网络、高质量”发展，因此，中国经销企业应上规模，建立大渠道、大网络、大配送的现代经销格局，引进国际先进的经销管理理念，以最快的速度走上规模化发展的道路，通过规模经营，降低成本，增加自己与客户和供应商讨价还价的能力。经销商最宝贵的资产，不是店面的大小，设备的多少，而是其销售网络。可以说销售网络是经销商生存的本钱，尽可能建立最大化的销售网络是经销行业发展的重中之重。目前经销商在网络建设方面应着重注意以下几个方面：一是增大网络覆盖面，减少市场空白点，增强网络渗透力；二是牢固与网络成员之间的关系，稳固销售网络；三是加强终端运作能力面对强大的超市风潮，经销商必须建立大联合、大配送的机制，发挥经销企业的最大优势，真正在流通环节形成“高速公路”。
（科教论文网 Lw.nsEAc.com编辑整理）
终端资源的稀缺造成了今天终端企业的强势地位。但随着零售业的发展，现在情况已开始发生变化，而且经销商手中也掌握着自己的资源、产品和服务，那么经销商谋求平等地位的途径就在于：重新评价并充分利用自身的资源，与终端企业达成新的合作妥协。这需要整合力量。通过这样的联合组织，举办信息导刊和定期会议，通报行业内零售商的信用情况、经营状况、付款能力等，针对有关情况研究对策，采取共同行动，逐步改变零售商在渠道中的优势定位，对其行为形成强大的外部约束。
（三）形成不同的专业化公司
对小的经销商而言，如果在新的环境下仍坚持“麻雀虽小，五脏俱全”的战略，兼顾各个环节，将很可能在新的竞争中出现资源分配的危机，最终不胜重负。因此，有必要对自己的企业优势、劣势重新评估，在资金、管理、服务、客情关系、硬件设施等方面加以客观分析，秉承“有所不为才能有所为”的原则，重新铸造核心竞争力。流通领域中可以细分出终端零售商建设、订单处理、仓储、运输、终端零售商服务等几大职能，实力弱小的经销商可按这些职能把自己定位于某一方面的专业化公司，如专业物流公司，专门负责生产产品的仓储和运输。专业订单处理公司，以现代的网络技术为核心，把自己的电脑数据库与上游供应商、生产商、下游零售商终端的库存数据库连网，即时替双方监视并分析彼此库存，由经验程序自动判定某种产品订单提交的时间与数额，在保证供应的情况下，为供方或需方最大限度节约生产成本与费用。专业零售终端服务公司，为某个或某类生产商的终端零售网络提供专业服务，随时保持售点销售气氛和进行售点促销等。
