市场营销组织、执行与控制(5)
2016-10-02 01:28
导读：4、制造部门。 制造部门与市场营销部门之间存在几种潜在矛盾。生产人员负责工厂的正常运转，以实现用适当的成本，在适当的时间内，生产适当数量的
4、制造部门。
制造部门与市场营销部门之间存在几种潜在矛盾。生产人员负责工厂的正常运转，以实现用适当的成本，在适当的时间内，生产适当数量的产品的目的。他们成天忙于处理机器故障、原料缺乏、劳资纠纷及怠工等问题。他们认为，市场营销人员在不了解工厂的情况及战略的前提下，一味地埋怨工厂生产能力不足，生产拖延，质量控制不严，售后服务不佳等等，而且，还经常作出不正确的销售预测，推荐难于制造的产品，答应给顾客过多不合理的服务项目。市场营销人员确实看不到工厂的困难，而只注意顾客提出的问题。
可采用不同的来解决这些。在生产导向型的企业里，人们做的任何一件事情都是为了保证生产顺利进行降低成本，这种企业倾向于生产简单的产品，希望生产线窄一些，而生产批量大一些。需要加速生产来配合促销活动的情况几乎没有，顾客在遇延期交货时不得不耐心等待。
另一些企业是市场导向型的。 这种企业想尽一切办法来满足顾客需要。例如在一家大型的化妆品企业里，只要市场营销人员一声令下要求生产什么东西，生产人员就立即行动，而不考虑加班费用，短期生产效应等。结果，造成生产成本高昂而且成本不固定，产品质量也欠稳定等问题。
企业应逐渐向生产导向与市场导向并重的方向。在这种并重的企业里，制造部门与市场营销部门可以共同确定企业追求的最佳利益。解决办法包括召开联合研讨会，以了解双方的观点，设置联合委员会和联络人员，制订人员交流计划，以及采用办法，以确定最有利的行动方案等。
企业的盈利能力很大程度上取产决于市场营销部门与制造部门之间的良好协调关系。市场营销人员必须具较好地了解制造部门的能力，如了解诸如弹性工厂、自动化和机器化、准点生产、质量圈等生产领域新概念的市场营销含义。如果企业想通过降低生产成本来取胜，那就需要一种新的生产策略；如果企业想依靠质量优良、品种多样或优质服务取胜，就需要3种不同的生产策略。所以，生产设计和生产能力是由已规划好的产量、成本、质量、品种和服务组成的市场营销战略目标来决定的。在产品尚未确定卖主之前，当购买者去工厂了解生产管理质量状况时，生产人员和工厂部门无疑成了重要的市场营销工具。
（科教作文网http://zw.ΝsΕAc.com发布） 5、财务部门。
财务主管人员擅长于评估不同业务活动的盈利能力，但每当涉及到市场营销经费时就不得不喊“头痛”。市场营销主管人员在要求将大量预算用于宣传、促销活动和推销人员的开支的同时，却不能具体说明这些费用能带来多少销售利润。财务主管人员怀疑，市场营销人员所作的预测是自己随意编制的，并没有真正考虑经费与销售销售的关系，以便能把预算投向获利更多的领域。他们认为，市场营销人员急于大幅度削价是为了获得订单而不是真正为了盈利。同时，市场营销主管人员则认为，财务人员控制资金太紧，拒绝把资金投入长期的潜在市场开发中去，他们把所有的市场营销经费看作是一种浪费，而不是投资。财务人员过于保守，不愿冒风险，从而使许多好的机遇失之交臂，解决这个问题的办法是加强对市场营销人员的财务训练。同时加强对财务人员的市场营销训练。财务主管人员要运用财务工具和，支持对全局有的市场营销工作。
6、部门。
会计人员认为市场营销人员不能准时制作销售报表；尤其不喜欢销售人员与顾客达成的特殊交易，因为这些交易需要特殊的会计手续；反之，市场营销人员则不喜欢会计人员把固定成本分摊到不同品牌上去。品牌经理认为，他们主管的品牌比预期的更能盈利；但问题在于分摊给产品的间接费用太多，而使得品牌利润率降低，他们还希望会计部门能编制按渠道、区域、订货规模等各不相同的利润和销售额报表。
7、信用部门。
信用部门的主管人员要评估潜在顾客的商品作用等级，拒绝或限制向商品信用不佳的顾客提供信贷；他们认为，市场营销人员把商品出售给任何人，即使是那些连付款都有问题的人。相反，市场营销人员则常常感到信用标准订得太高，他们认为：要求“无坏账”实际人意味着企业失去一大笔买卖和利润；并且觉得他们好容易找到了客户之后，听到的却是因这些顾客的信用不佳而不能与之成交的消息。
