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如何实现有效的授权

2016-03-17 01:02 毕业

摘要：随着规模的日益扩大，企业各个层次的管理者面临着要处理的事情越来越繁杂，原来1个人经营1个企业或者1个部门的局面将不再适应企业的运作需要，这时候就必须考虑适当授权。然而，许多企业中的管理者很好地把握授权尺度，或者认为下属能力不足以胜任，或者担心下属的能力得到发挥后将超越自己。如果管理者能充分运用授权的，完全可以避免这些的发生。

关键词：授权、管理、权力

授权是指管理者将自己的部分职权授予下属行使，使下属在1定的职责范围内全权进行工作，同时管理者对下属的工作结果承担最终责任。与分权不同，授权是各个层次的管理者都必须掌握的1门职能，1个成功的管理者，会通过适当的授权，让下属充分发挥积极性和创造性，分担自己的工作，达到完成任务的目的。为了解决许多企业管理者不愿意授权给下属的现状，我们进1步探讨如何才能避免授权引发的1系列问题而又做到有效授权：
1、 授权的和特点
管理者在授权之前，1定要清楚授权的内容，这样有利于把握授权的根本方向，有准备地将权力授予下属。授权1般包括了两个方面的内容：1是分派任务，即管理者将部分任务分派给下属，让下属独立完成；1是授予权力，即将权力授予下属，使之有权处理具体的某项任务，授予的权力随着任务的完成而消失。许多管理者在对授权的理解上存在着严重的误区：认为授权等于将这部分职权放弃，其实，授权只是1种暂时性的行为，它随着项目的完成而消失，在此过程中，管理者还可以随时收回授予出去的权力，重新安排授出。所以，授权者授权不是权力的放弃或转让，只是为了使下属能在替自己分担的工作中更好地掌握进程，暂时将部分权力让渡而已。 （转载自http://www.ＮＳＥＡＣ.com中国科教评价网）
充分了解授权的特点有助于管理者对授权行为的进1步放开，也有助于管理者在授权时更好地掌握授权尺度。授权的特点有以下几个方面：
1．授收自如。所有的授予出去的权力都可以随时收回，授予者不会永久性地丧失自己的权力。授收自如保证了企业运作的灵活性，在实行矩阵式组织结构的企业中，经常要授予临时项目小组负责人1定的权力，使其能够全权负责该项目，协调项目进程中出现的问题。
2．授权具有范围。授权是直接上级将权力临时授予直接下属的1种行为，它暗含了授权的范围及不可逾越性。被授权者的临时权力仅限于直接上级授予的范围，超出了该范围做出的决策将是不合法的。权力的授予也不可以架空中间领导层直接授予，越级授权在正式的公司制度中是不允许的，这样的做法只会导致工作混乱，越级授权经常导致被授予者的权力比中间领导层大，被授予者无意中获得了与中间领导层对抗的权力，同时也扼杀了中间领导层的劳动积极性，他们可能会认为自己已经不再受组织重视，产生争权夺利的后果。
3．责任自负。权力授予不等于管理者将该项目最终后果的责任也转嫁出去，管理者应当对项目完成结果负1定的责任，这1特点也导致了上级经常对被授权者产生不信任，事事过问，甚至宁愿自己辛苦点完成也不愿将权力授予下属。在中小企业的营销中或者保险公司中经常出现这样的困境，营销主管或者保险团队的领导经常抱怨说自己1个人的业绩比下属几个人的业绩加起来还多，其实，导致这样的结局可能因为这些领导者害怕业绩上不去，没有适当的授权的结果。
4．灵活性。“管理者必须灵活处理工作中遇到的各种问题（Piotwisky, Roke. 1963）。”权力授予对管理者来说也1样，其大小、范围、期限也必须根据实际项目做不同的规定，同时也需要根据各个人的能力，倾向做不同的分配。在项目较大，人手相对不足的情况下，可以授予下属更大的权力，使其负责的范围加大。在外界条件相同的情况下，对个人管理能力突出的下属可以适当授予更大的权力。当管理者真正了解授权的内容和特点时，他们便可以从本质上把握授权的尺度。

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2、授权过程中的注意事项
为了使授权行为达到良好的效果，在授权的过程中，应该尽量避免出现不该发生的行为的发生。
授权的过程中我们应当注意以下几个方面的问题：
1．琐碎小事让下级负责。管理者授予下属的权力1定要是实权，且必须具有重要性。授权是为了完成某项重要的工作，并非什么小事都让下级代办。所以在工作中必须防止上下级之间由于关系过好，上级的私事小事经常让下属负责，这样导致了下级变成秘书，在下级滋生了“大事没我，小事归我”的怀疑心理，对工作失去积极性。
2．授予权限不当。“度能授权”是管理者必须掌握的1个重要技巧，权力的授予必须有1个度的范围，权力超过了这个度，会导致量变到质变，造成工作中的瞎指挥现象，进程杂乱无章，失去控制，对原本自己不熟悉的事情也指手画脚，乱出主意，导致专业人员的困惑。权力如果没有达到这个度，那又等于没有被授予，上级因为没有适当授权，导致自己忙内忙外，工作太多，而下属则被排斥在工作之外，看别人在工作而自己在旁观，导致积极性受挫。
3．权力随意收回。在授予下属权力之前，1定要深思熟虑，合理安排，切忌由于考虑不周，随意收回权力。权力的授予，是上级对下级的1种信任，应当充分相信下属的能力，放手让他全权处理该任务中的各项问题。平时如果不注意培养下属的工作能力，1旦有突发任务，让下属贸然顶上，发现其经验能力不足后马上将其撤下，结果是对上级本身能力的1种否定，也对下属自信心的打击，这是授权中必须非常谨慎处理的问题之1。
4．权限界定不清。许多领导因为事务缠身，对授权过程不重视，授权的全过程就是1句话：“这件事交给你处理了。”其实，这是1种不负责任的授权方式，说了等于没有说，当下属遇到稍大的事情，超越了平时的权力范围，便会不知所措，又不敢再问上级，经常到事情结束后，结果跟上级想要的结果大相径庭，又被上级责备遇事不问，以致如此结局。其实，这样的事情在现实中经常发生，原因不是下属的能力有问题，而是上级在授权的时候没有将权力的边界界定清楚。1个工作任务和目标都不明确的授权，也就失去了存在的意义。
5．害怕承担责任与竞争。失败是走向成功必须付出的学费，畏惧失败的人将永远无法体会成功的喜悦。许多管理者在授权的时候经常考虑到如果下属出错后，自己要承担责任而不愿意授权，或者害怕下属在出色完成任务后功高盖主反夺其位。认为下属承担的责任越大，所做工作越多，取得的成就就越可能超越自己，而且在企业中的声望、力就会扩大，造成对自己的威胁，因而往往不愿意将权力授予下属。6．自我满足心理膨胀。“在特定时刻，人的需求没有被满足时，其行为动机和行为便会带有此种需求未得到满足的特征（A. H. Maslow, 1943）。”当上级渴望满足其努力工作欲望时，他便不会很好的进行授权。
权力的授予是1门综合性很强的艺术，授权过程中涉及各方面的内容也比较多，管理者把握了授权的本质要点，便可以按照自己的意愿，从容安排授权。当然，要成功运用好授权的技巧，除了了解授权的内容特点及注意事项，还必须有良好的监督反馈机制。

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3、建立有效的授权管理
要有效地使授权行为得到成功运作，管理者必须建立1套完整的管理办法，对授权行为可能发生的做出充分的预备，这样才能处惊不变。建立有效的管理办法可以分为事前跟事后。常言道：“养兵千日，用兵1时”。养兵并非随便地养，兵必须在平时中经常得到锻炼，到用时方能显出威力。授权的事前准备也是同样的道理，上级必须在平时将1些小项目大胆交给下属独立完成，时时刻刻注意严格培养他们独挡1面的能力，使之有资格、有经验来承担未来可能面临的突发性任务。当然权力与责任必须采用渐进的方式，随着工作经验的增加，慢慢适当的增加其任务的责任和权利，不可以1下子将下属摆在狂潮前沿，造成严重损失。事前培训准备是授权的基础，通过事前的培训可以大大减轻事后的监督力度，但是纵然有完备的事前培训准备，事后监督也是必须的。 （科教范文网http://fw.nseac.com）
事后监督可以使管理者掌握项目的进度，根据项目的要求及时发现问题，防止重大事故的发生，事后的监督机制应该包括以下几个要点：
1．建立授权检查方法。管理者应该掌握在建项目的时间进度，在项目进程中，根据时间进度表及时听取被授权者的报告，帮助解决具体问题。这种方法可以通过项目统计报告或抽样检查等量化的方式进行，也可以由管理者亲临项目现场考察。
2．建立合理的奖惩制度。有效激励是管理的重要组成部分。“作业条件不是生产效率的决定因素，而是员工的情绪。（G. E. Mayo, 1929）” 合理的奖惩制度对任务负责人来说是1种肯定也是1种鞭策。有效的激励可以提高员工的情绪，以更高的效率投入工作，保证任务的完成。
3．建立快速的反馈机制。反馈控制的对象可以是任务的最终结果，也可以是任务的关键点结果。在监督时应该将两者结合起来，不但及时对里程碑式的中间过程结果进行反馈，在任务完成后还必须对整个任务做宏观上的反馈控制。这样通过对里程碑式的结果的反馈控制，可以尽早发现问题，进行改正，防止错误进1步扩大。
4．界定被授权者应有的权限。被授权者应该有1定的权限，他的资金支配额度、发布命令及命令的对象、负责报告任务的进度及报告突发情况等，防止越权指挥行为的发生。
5．事故防范措施。“月有阴晴圆缺，人有悲欢离合。”进行任何事情都有不可预测的阻碍发生，未雨绸缪同样是事后监督的1个重要手段。
4、
授权是管的1个重要范畴，是每个管理者都必须掌握的1门技巧，只有通过授权，了解授权的特点，克服心理障碍，才能将授权这门发挥地恰如其分。有效的授权监督同样有赖于事前事后的准备。我们希望更多的管理者能够运用授权职能，开展工作。

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[1]彼得•圣吉：第5项修炼——型组织的艺术与实务[M]．上海3联书店，1995
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[4]陈建红：项目管理领域领导力现状[J]．管理世界，2004（02）
[5]亨利•艾伯斯：现代管理原理[M]．商务印书馆，1993