团体公司财务治理初探务管理毕业论文(2)
2015-10-16 01:15
导读：(4)财务治理内容的决策化。从团体公司的发展战略、财务指标、审计监视以及人事治理等方面往影响和控制各成员企业的生产经营和资产经营；使团体公司
(4)财务治理内容的决策化。从团体公司的发展战略、财务指标、审计监视以及人事治理等方面往影响和控制各成员企业的生产经营和资产经营；使团体公司在制定发展战略、调整结构、协调利益等方面发挥主导作用，成为团体公司投资、筹资等重大事项的决策中心。
(5)投资领域的多元化。企业团体可凭借实在力雄厚的主观条件，普遍采用多元化投资经营战略，注重产品的系列化和产业的多元化，通过进进市场经营的多种领域，在增强其竞争发展能力的同时，进步了抵御不同市场风险的能力，从而可以加速整个团体的资本扩张与资产的增值速度。
二、团体财务的集中治理模式构建
传统的团体财务治理是一个分散的治理流程，企业下属各子公司组织财务职员设立独立的会计账簿，进行会计核算，并在会计期末结账后向上级单位递送书面报表，企业最高治理层在会计期末经过合并报表，得出整个团体的经营状况。这种“分散”式的治理流程依据传统的四个会计假设——会计主体、会计分期、货币计量、持续经营，以反映单个会计主体的经营信息为中心，通过合并报表实现对整个团体经营情况的了解，除此在报表之外，对团体企业更为有价值的经营信息不能清楚地得到，降低了财务信息的完整性和价值。在这种模式下，只有到会计期末，各个会计主体结帐后才可得到有关子公司经营情况的报表，也才能汇总得出整个团体的经营情况和财务状况，而市场情况瞬息万变，要求团体总部随时做出决策，并实施必要的调整，这种滞后的信息很难对团体总部的决策起到有效的支持作用。
互联网技术的高速发展为数据信息的集中提供了可能，集中财务治理的思想开始出现，要求对传统的财务治理流程进行修订，由团体总部同一设立“一账式”会算帐簿，同一制定会计科目，职员权限、业务流程等，各子公司在上级公司规定的范围内增设会计科目、职员等，并基于互联网在异地独立录进数据，电子数据集中存储于团体总部数据库，并由团体同一结帐、编制会计报表。这种模式的改变实现了团体公司的会计集中核算，使团体公司能够实时查询与处理相关信息，实时天生合并报表和账务数据，并能实现跨账簿、跨企业和***的数据统计和分析。实行财务治理信息化治理，使会计信息提供方式由传统的纸质数据、电算化低级软盘数据传递转变为网络页面数据，增强了会计信息的时效性和正确性，极大地进步了工作效率和团体公司的整体竞争力。
大学排名 三、团体公司财务治理的几个重点题目
团体公司的财务机构担负着整个企业团体的筹资、投资、分配和运用的重任。为实现资产效益的最大化和资本结构的最优化，团体公司的财务治理应重点做好以下几个方面的工作。
(一)制定可行战略规划。战略治理就是指为实现目标而进行的规划和控制过程，包括确定战略目标，制定战略规划，实施战略部署和评价战略治理业绩等四个方面。一个企业能否顺利发展，在很大程度上取决于其发展战略的正确与否。团体公司应该从整个团体出发，在对国家产业政策、市场状况和内外环境进行充分研究的基础上，结合实际情况，制定出团体的宏观规划和长远战略规划目标，把握好团体的发展方向，使各子公司都围绕团体的战略治理目标开展具体的生产经营活动，避免短期的经营行为。
(二)实施全面预算治理。实行全面预算治理，首先要树立全面财务预算的治理理念，建立全员、全额、全程的治理理念。“全员”是指预算过程的全员发动，层层分解；“全额”是指预算金额的总体性，不仅包括财务预算，还包括业务预算和资本预算；“全程”是指财务预算治理流程的全程化。 在企业团体内部实行全面预算治理，不仅可以进步治理的效率，优化资源配置，而且有利于明确母公司与子公司各自的责权利，实现团体的整体战略目标。为了搞好预算治理，应在团体公司董事会下设预算治理委员会，负责预算的编制、审定和组织实施及调整。在编制预算时，一般宜采用上下结合的方式，即首先由团体公司根据整个团体的发展战略提出预算目标，并将其进行分解下达给各子公司，然后，各子公司结合自身情况编制各自的预算草案，最后由预算治理委员会对各子公司的预算草案进行汇总和审核，并召集各子公司的经营者进行预算的协调与调整，最后由预算治理委员会审批通过。
