论团体公司对子公司的财务控制务管理毕业论(2)
2016-04-27 01:01
导读：二、团体公司财务控制模式的类型及我国的选择 团体内复杂的产权关系、多元的财务主体等特征，比非团体企业的财务控制难度更大，因此，设计一套独
二、团体公司财务控制模式的类型及我国的选择 团体内复杂的产权关系、多元的财务主体等特征，比非团体企业的财务控制难度更大，因此，设计一套独特的适合团体公司的控制模式就成为必然。设计的核心题目是如何处理好母公司和子公司之间的关系，也就是在集权和分权、控制和激励之间取得一个最佳的权衡点。笔者以为，团体公司对子公司的控制模式，按治理权限的集中程度大体可分为三种： 1.集权型。所谓集权制就是指重大财务决策权都集中在母公司，母公司对子公司采取严格控制和同一治理方式的财务治理体制。集权制的优点在于：由团体最高治理层同一决策，有利于规范各成员的行动，促进团体整体政策目标的贯彻与实施；最大限度地发挥团体公司各项资源的复合上风，集中气力，达到团体公司的整体目标；避免团体扩张造成的失控，降低财务风险。但集权制的缺点也很明显，集权治理总部必须具有极高的素质与能力，能够高效率地汇集起各方面详尽的信息资料，否则可能导致主观臆断，以致重大决策错误；财务权限的高度集中轻易挫伤子公司的积极性，抑制子公司的灵活性和创造性；信息传递时间过长，可能延误决策时机。缺乏对市场的应变能力与灵活性，经常会出现“一统就死”的局面。 2.分权型。分权制是指对大部分的重大决策权集中在子公司，母公司对子公司以间接治理方式为主的财务治理体制。其主要特征可以概括为：“搞活主线，放开附线，分级决策，团体治理”。团体母公司对子公司在财务上充分放权，子公司自行把握财务治理权与决策权，集投资中心、利润中心和本钱中心于一身。团体最高层只集中少数关系团体全局利益和的重大财务决策，母公司几乎放弃了财务控制的权力。这种尽对分权的治理体制缺乏协调治理，事实上置团体于一个较疏松的处境，无法发挥团体的整体上风，内部企业“诸侯现象”严重，现已较少采用。 3.混合型。即适度的集权与适度的分权相结合的一种较为成熟的财务治理体制，决策机构和执行机构各行其职，分别把握不同层次和性质的决策权限。这种体制既能发挥母公司财务调控职能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司风险，能够适应团体公司组织规模扩大，信息中心下移的发展趋势，因而成为很多企业团体财务治理体制所追求的目标，也是国际上至公司治理体制的主流形式。百事团体实施就是一个典型的混合型模式。 从以上对团体公司各控制模式的中我们可以看出，团体公司进行财务控制应贯彻集权与分权相结合的原则，尽对的集权和分权在现实中都是不可取的。我国的团体公司，要选择有特色的主义团体公司财务控制模式。目前，我国现阶段大多数团体公司处于生命周期中成长的低级阶段，现阶段团体公司的战略应该是稳健中求发展，建立起集权为主，分权为辅的财务治理和财务控制机制，待团体公司理顺一切关系制度后过渡到较为成熟的阶段，再适当增大分权的力度。
三、目前团体公司财务控制发展中存在的主要 团体公司作为一种企业组织形式，在资本主义各国起步较早，不仅大多数已经具有相当规模，领域跨越生产业和国界，而且在世界舞台上扮演着举足轻重的角色，有着很多宝贵的经营治理经验值得鉴戒。 在我国，团体公司始发于20世纪80年代的横向经济联合，经过20多年的艰苦探索，随着股份制改革的进一步深化而不断扩张发展，逐步建立起以资本为主要纽带、以企业制度为基础的***公司体制，团体公司内涵发生了实质性的变化，摒弃了团体公司内部的行政关系，为团体公司内部增强凝聚力、实行同一的发展战略奠定了现实基础。目前，团体公司在我国经济总量中已经占有重要地位，在为国家国民经济收进做出重大贡献的同时，其功能建设也不断得到加强，整体素质和竞争力、适应市场的能力也都不断得到进步，逐步实现了政企分开，壮大了企业经济实力，涌现出了像联想、康佳、TCL等一批民族的“领头军”。 尽管团体公司的发展总体上比较顺利，但从总体上来看，大多数企业尚处于成长的低级阶段，团体公司治理水平的进步明显滞后于其组建速度，发展贪多图快，治理经营尚带有一定的行政色彩等题目仍普遍存在，与那些已发展规范化、成熟化的国际跨国团体相比还存在很大差距，急需迎头遇上，尤其在我国加进WTO后，中国企业团体很可能会面临着被“松绑”的跨国团体挤垮的局面。 目前团体公司发展中存在的题目主要表现在以下几个方面： 1.团体公司的产权控制不到位。目前，团体公司大多都建立了现代企业制度和必要的法人治理机构，由于传统治理体制的根深蒂固，加之企业发展时期各项配套措施的不健全以及各种利益主体的相悖，使得团体公司在行使财务控制权能时，免不了会发生一些碰撞。 2.团体公司没有健全的运行机制，财务监控不完善，财务政策缺乏一体性。有效的财务监控应形成一种健全的运行机制，由于团体公司规模巨大、治理层次多、利益关系复杂，因此，团体公司的财务控制尤其需要完善的控制机制和政策。而目前一些团体公司本身没有建立起贯通***公司的财务监控机制，缺乏全过程的财务监控，监管不到位，监视力度不足。此外，团体公司不能从整体发展的战略高度同一安排投融资活动，下属子公司各自为政，追求局部最优而损害团体的整体利益，出现了投资效益下降、举债规模失控等现象，弱化了团体整体上风和综合功能的发挥。 3.职能不清，机构庞大，治理链条过长。一些团体公司依据计划行政体制设置机构，根据行政关系进行多层治理控制，下属子公司对应设置机构，职能机构间职责不清，治理链条仍显得过长。因此，如何公道设置组织机构，优化业务流程，使财务控制更好地服务于团体的发展，是我们在考虑团体公司财务控制题目时需要认真思考的。 4.激励机制不完善，子公司缺乏活力。在团体公司内部，所有权与控制权出现了分离，把握所有权的出资者将公司的日常经济治理委托给治理者，由于治理者和出资者在目标函数上的差异，产生了代理本钱，从而影响了企业的效率，因此，应该通过使治理者承担部分风险（如持有一定量的股份）的方式来约束其行为，达到与委托人的激励相容。可见，激励机制是解决委托-代理题目，完善财务控制的必要手段。但我国由于、经济、等方面的原因，目前的激励机制很不完善。经营者的利益还未能与子公司及员工利益真正结合起来，还未能与企业经济效益真正挂起钩来，缺乏有力的激励约束机制，从而影响了其才能的真正发挥。下属子公司集权治理没有积极性，组织不够灵活，应变能力差。 5.财务控制集中于事后控制，缺乏至关重要的事前预算和事中控制。很多团体公司在事前决策形成之后，对于进一步的财务治理工作，往往止于年度利润规划。他们满足于制订出全年的销售收进、本钱用度、目标利润等几个总括性指标，而没有进一步将决策具体化，编制出据以进行控制治理的月份、季度、年度财务预算。 从对上述题目的分析中可以看出，我国团体公司目前的财务控制体系仍处于低级的摸索阶段，难以适应目前团体公司发展壮大的需要。因此，现阶段广大的团体公司迫切需要构建一个适应团体发展的财务监控体制，及时堵住各种财务失控的漏洞，发挥出财务治理强大的生命力，终极达到使其所属子公司能在经济效益上成为团体公司新的利润增长点的目标。
