科层制与中国社会治理的组织模式(5)
2014-08-17 01:01
导读：上述两个单位的新领导的继任所带来的不同结果很可能被解释为"伟人的作用"。显然皮鞋厂的继任者不是个伟人，而彩电团体的那位新领导是个天才。实在
上述两个单位的新领导的继任所带来的不同结果很可能被解释为"伟人的作用"。显然皮鞋厂的继任者不是个伟人，而彩电团体的那位新领导是个天才。实在这样解释未免太武断了。将两个治理者的不同行为在面对同一类社会结构时而产生的不同结果，只能用来说明，社会结构的一个重要方面是有关组织的更高层领导会给组织带来期看。
在上述两个组织中，有一个重要区别，即皮鞋厂的传统是治理者从内部提升；同时，老经理在工厂环境的社团中比较活跃，继任的新经理是一个外来人不是大家所欢迎的，由于老经理有着一种原有编织的个人关系的网络根基，以及有一批对他很忠诚的部下。新经理在这种情况下没有其他的选择，只有推行比较官僚的正规规章，开除敢于冒犯的人，而在这以前是被忽略不计的。他感觉到，在短期内将组织的情况扭转是不可能的。事实上，他是迫不得己这样做的。
而某彩电团体，则完全是另一种情况。该团体位于大都市，老经理尚未融进其中。该团体的治理者更换是正常的，经常3到5年就从外部调来一个新经理。如此，与皮鞋厂的职员不同，这里的人们习惯经理的更换。彩电团体的前任经理也试图使用他的正规权力往进步生产率。与他的继任者一样，他为促进生产率的进步也有很大的思想压力，但他选择了封闭式、处罚式的治理方式，而继任者却采用了一条不同的途径，和下级进行更多的非正式的交流，让他们参与决策过程宣传"规章制度是非常重要的"，同时，该经理乐意参与不同层次的活动。然而，皮鞋厂的新经理在几次试图与下级交流失败后，只找少数人讨论题目，最后，形成了支持他的班子只是一个凌架于组织结构之上的阶层的被动局面。
通过上述比较分析我们发现，彩电团体的新经理的成功回于一种温顺的、***的领导风格。而皮鞋厂的情况是劳动力丰富、经济效益差，改善处境的压力相对更重。这意味着，在适应大环境的题目上，没有任何一种领导风格是一直正确的，而领导的风格也表现出与组织结构之间存在着矛盾性。
内容来自www.nseac.com
3.组织的潜层结构因素与人力资源治理的矛盾
当今世界的竞争本质上是人才的竞争，在各种资源中，人力资源已成为一种最重要的资源。但是组织的潜层结构因素经常会干扰人才的发掘使用和开发，使组织内部无法形成一种公平竞争的局面，从而造成士气低落，组织绩效难以进步。曾经拥有帝国般辉煌的王安电脑公司，便是这方面的一个典型案例。
王安出于浓厚的父爱，对其宗子王菲德寄予厚看，以为"虎父无犬子"，自己的子女是世界上最出色的子女，非常希看王菲德能继续父业，将王氏家族发扬光大。为了达到这一目的，王安曾安排其在公司各个部分熟悉情况，但王菲德经营素质欠缺而且刚愎自用，表现令人失看，王安却不顾他人劝告，仍令其接任父职，出任公司总裁。公司决策层一时矛盾四起，曾跟随王安20年的销售能手愤然离往。与此同时，一系列附属性的家庭企业急剧膨胀，引起公司进一步动荡。一些董事规劝无效后，亦挂职而往，致使人才流失严重。1989年8月，公司竟出现了令人震动的奇事：股东联名控告王安父子营私舞弊。无奈之下，王安撤掉了王菲德，但此时公司已元气大伤。1990年2月，GEC以最低价格收购了王安公司的海外租赁融资作业机构。3月，法国的一家公司吞并了王安公司的分公司Intecom Inc.。同年8月，王安公司***向法院提出破产保护申请，向社会公然承认了公司的破产现状。
从王安公司的衰败可以得出的一个教训是：任何组织在使用人力资源方面，尽不能凭任人唯亲的家族观点用人，唯有以任人唯贤的标准选人用人，并不断
培训员工，使员工能在劳动过程中既与单位保持热情的合作，又能为组织产生社会化的影响，只有这样，才能避免潜层结构因素与科学治理的矛盾。
三、建立适合中国国情的现代科层制
社会组织结构体制是社会环境总系统即社会环境与组织系统相互作用的结果，同时又是组织系统内部各个分系统相互作用的产物。换句话说，组织治理模式一方面受环境的影响而变革，另一方面它又必须适应环境、协调内部，实现自我创新。中国属于世界现代化进程中的后发国家，既要能在知识经济时代背景下回应世界发达国家的经济与科技的挑战，又需抓紧发展落后的生产力，改变人民生活的贫困局面，无疑，只有发展才是硬道理。因此，组织治理模式的改革与组织治理模式的创新的目标取向必须是社会经济的迅速发展。为了发展首先必须实行组织体制的变革，由于不改掉束缚与阻碍生产力发展的旧体制，生产力就无法获得解放，也就谈不上发展。而改革、发展的条件是稳定，离开国家的稳定，就谈不上改革和发展。因此，我们只有在吸收、鉴戒官僚制的公道性正当性的基础上，发育、创建符合中国国情的现代科层制，才能保证稳定和发展。经研究，我以为，现代科层制应具备如下几条规定：
