浙江省建设投资集团公司强化财务管理的举措(2)

　　三、资金管理

　　集团公司资金余缺不匀，同一期间集团内各子企业中，有的企业处于用款低谷，账面闲置自有货币资金达上亿元，有的企业处于用款高峰期，债务规模又大，无钱可用，集团公司整体资金使用效率低下。此外各大合作银行给予集团公司的授信均采用信用方式，并按人民银行规定的利率下浮;集团内的一部分子企业受资信等级所限，争取不到优惠贷款利率，有的子企业贷款利率还要在基准利率的基础上上浮，同时还要求采取质押、抵押方式或由集团公司提供担保，集团公司整体融资成本过高。基于此，集团公司设立了资金营运中心，办理成员企业的资金收付及往来结算等事项，使集团公司各子企业间的资金余缺得到调剂，加速了资金回流，提高了资金使用效益，也节省了财务费用。

　　1.资金营运中心是集团资金信息交换中心。集团公司通过设立资金营运中心管理资金，反映到资金营运中心的资金流管理有三个层次：第一层次是集团公司作为整体，同外部单位的资金协调处理，如集团公司与银行、业主、供应商的资金管理关系。第二层次是集团公司从整体效益最大化出发，资金在各子企业之间的调度。第三层次是各子企业自身的资金管理体系。集团公司资金的供需信息从不同层次、通过不同渠道传递到资金营运中心，在资金营运中心交融后，经处理后生成的各类信息再传送到各子企业。

　　2.资金营运中心是集团内部资金的调度中心。设立资金营运中心后，集团公司从原先以经营预算为主的较单一的资金预算，扩大到包括生产经营、基建、投资、筹资等在内的全面资金预算。同时，加强现金流量管理，重视支付风险和资产流动性风险。通过对现金流量的预测、控制和分析，合理调控现金流入和流出;对经营活动、投资活动和筹资活动产生的现金流量进行严格管理，做到按计划用款，按进度拨款，严格限制超预算的资金支出，制定超预算资金审批流程;实施大额资金的跟踪监控，保证资金的支付能力和偿债能力。通过采取以上举措，形成了集团公司事前预测、事中控制、事后反馈的资金管理控制体系。