“富士康事件”对我国当前民营企业管理的启示

　　摘要：富士康利技集团的“十二跳”反映出企业本身的管理制度和方式己不合时宜，需要调整。我国的民营企业应以此为鉴，积极转变企业经营模式促进产业升级，注意满足员工的多层次需要承担相应的社会责任。发挥工会的作用。维护员工的权益。

　　关键词：“富十康事件”：企业管理：不足：启示。

　　据新闻报道，2010年5月26日晚深圳富士康科技集团又发生了继今年年初以来的“第十二跳”，一名男员工坠亡。“12连跳”触目惊心，如此高密度的自杀案件触发了整个社会的痛感，我们不禁要问：出现这么多悲剧性事件到底是富士康科技集团内部管理出现了漏洞还是别的原因？年轻的生命到底有何不能承受之重？这一连串的死亡是巧合还是一个强烈的警讯？

　　富士康科技集团的“十二跳”反映出企业管理模式僵化、政府有关部门监管不利、新闻媒体过度渲染、工会作用缺失、“80后”和“90后”工人心理脆弱等的诸多问题。要想杜绝此类事件的发生，笔者认为最重要的是富士康科技集团应该意识到自己的责任，而不能把这一系列事件看成是员工个人的自身问题，应多分析企业自身的问题，从管理制度和经营方式的改善等方面入手。

　　当今的管理，无为而治是令人推崇的，但那是一种理想化的东西，在现实中要达到那种境界得需要相当高的条件。没有最好的管理模式，只有最适合的管理方式。因此权变管理学派主张要因人、因事、因目标需要、因国情的不同而采取不同的管理方法，做到对症下药。

　　富士康科技集团的老板郭台铭于1988年在深圳投资，富士康企业现在发展成为世界五百强、拥有80万员工的强大的企业集团，郭台铭始终认为他的管理模式没有问题，一直很有效是经过了历史检验的，确实很有自信。

　　但是在现实面前，他也应该进行思考。他的管理理念也应当与时俱进，因为企业的环境在改变，企业的管理对象也在发生着变化。

　　一、管理理念和管理方式已不合时宜。

　　人类进行管理的历程从经验管理到科学管理再到文化管理，是一个从低级阶段向高级阶段发展的过程，是一个由把人当作纯粹的生产工具向经济人、社会人、复合人到确立以人为本的的理念的过程。富士康企业的管理理念和管理模式显然还存在着诸多不足、有待改进和完善的地方。

　　从富士康企业的生产方式来看，富士康是一家私人企业，它的生产资料归私人所有，创办企业的目标非常明确，就是利润最大化，效益最大化。富士康面对着非常激烈的市场竞争，要做大做强，确确实实需要加强管理。郭台铭曾经提到过，他的管理理念不是那种松散的民主主义的管理方式，他主张的是合理的集权主义的管理方式，即军事化管理。

　　这种管理方式有利有弊。利是带来了效率和一定的利润；弊端是高度集权以后，职工的意愿能不能充分表达，职工的利益诉求能不能实现，在管理上肯定会形成一种程度不均的紧张的结构，这种紧张的结构造成员工有诉求、有意愿却无法去实现，造成整个在管理过程当中的人际关系的紧张和冷漠。富士康的这种管理模式首先是利润第一，追求利润，追求效益，没有任何人情和情面上的东西，这种管理模式实际上在人际关系当中造成一种隔阂、一种不信任感，会给员工造成一定的心理压力。

　　从全世界来看，管理模式发生了很大变化。19世纪末到20世纪初，在管理上把人当成“经济人”，一个劳动者进入企业，企业往往把他作为一个经济利益、经济动物来看待，实行“胡萝卜加大棒”政策。所谓“胡萝卜”就是企业给工人物质利益，工人给企业创造效益；工人违反了企业的管理规章，企业就罚，罚就叫“大棒”。这种管理方式应该说存在着比较大的问题。实际上，早在20世纪二三十年代的时候，在美国曾经做过一个霍桑实验，请来哈佛大学的心理学教授梅奥，他在观察过程当中发现，人在现场的因素，也就是社会性的因素起了关键的作用。当观察者、研究者在场，会影响到工作的人。这个时候发现，所有其他的环境都失效了。梅奥社会学的理论在进一步的探讨中发现，实际上人在劳动过程，是在一定的人与人之间的关系当中，尤其是在工厂、企业的集体中完成的，单独一个劳动者是完成不了整个劳动过程的。作为一个群体、一个劳动者的组织，人与人之间是互动的，这种互动关系直接影响到人们的表现。在管理上如果说完全是用冷冰冰的人际关系而没有情感联系的话，不可能真正提高效率。之后，他就提出社会人的理论，认为人的这种互动关系甚至情感联系能够调动劳动者的积极性，在管理上也能够更加有效，这是梅奥的人群关系学说，后来促成了行为科学的产生。而在管理理念上，富士康以及相当一部分企业的管理理念还只是停留在“经济人”的人性假设上。