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关于我国民营企业薪酬管理存在的问题与对策研(2)

2014-05-15 01:04

　　二、我国民营企业薪酬存在问题的原因

　　(一)家族式企业的影响
　　是企业经营理念、价值观、行为准则等的集合，是企业精神的核心。民营企业一般由有血缘关系相连的家族作为大股东控制企业经营，大股东所代表的家族事实上绝对控制着企业的剩余索取权和控制权。在初期乃至发展壮大期，具有企业家资本权威的“家族首领”或“家族核心层”在企业经营中发挥着主导作用。这种家族式的民营企业的企业文化带有明显的保守性和排他性。但是，当企业发展到一定规模后，特别是在成熟期或面临的关口，的能力与精力已不能满足企业发展的要求，而家族继承人也不一定能胜任，因而无论从技术上还是从管理上，都必须从家族以外引进专业技术人员和管理人员。但是，家族企业的天然封闭特性本能地反对人力资本的引进。因此，外来者和企业员工很难排解“打工”心态和情结而与企业核心层凝聚在一起，这样就很难形成“命运共同体”。

　　(二)对人力资本与传统资本增长的互动关系认识不够
　　企业物质资本与人力资本在资本结构中的相对地位处在动态变化的过程中。对于民营企业而言，一方面是人力资本存量所占的比重在逐渐上升，另一方面是人力资本的作用越来越突出，而物质资本的重要性则相对下降。尽管员工现金薪酬在现代企业中仍然处于不可替代的地位，但它毕竟只能作为对员工“劳动力价值”的一种补偿，在人力资本激励方面力度显然不够。人力资本补偿和激励不足已成为民营企业用人失败的普遍性问题。

　　(三)将薪酬视为企业的纯支出
　　许多民营企业对厂房、设备方面热情很高，对员工薪酬水平提高却不关心，将员工的投入视为费用，而不是对资本的投资。现代企业薪酬管理基本理念之一，是将员工薪酬水平提升与企业效益提高视为互动的良性循环。这是因为，员工的薪酬水平较高，企业高素质员工的流失率将降低，节约员工培训费用，吸纳更多高素质员工。薪酬水平的提高激励员工更主动地加大自我开发力度，有助于员工整体素质的提升，进而有助于企业效益的提高，形成员工薪酬水平提高与企业经营效益提高的“互推”之势。

　　(四)缺乏现代企业薪酬管理理念、方法和技术

　　在创业阶段，民营企业的特点是规模小、人员少、结构简单，员工大部分是由家族内部和家族关系较近的成员组成，管理层可凭借自己在家族中的权威地位，在企业的经营管理上发挥主导作用，对于员工的薪酬发放也在“随意”中显得合情合理。但是，随着企业的逐步壮大和外界竞争的加剧，民营企业的管理层自身素质已经不能适应形式发展的需要，需要吸收先进、成熟的管理理念。目前，民营企业普遍缺乏成熟的薪酬管理理念、方法和技术，如薪酬体系建设不完善，缺乏员工多通道生涯发展的薪酬计划，尚未引进员工持股计划和股票期权计划等。

    (五)缺乏与薪酬制度配套的有效考核制度
　　现代企业认为，管理的核心是3P:人员(People)、薪酬(Payment)、考核(Performance)，三者在上有层层推进的关系，其中薪酬与考核的关系最为紧密。目前，许多民营企业考核制度与薪酬制度联系不大，考核制度通常是罚多奖少，产出负激励效应。最常见的情况是考核后奖励不能及时兑现，使员工逐渐失去对企业的信任。

    三、我国民营企业薪酬管理的优化对策

    (一)导入劝态的战略导向原则
　　此原则强调在关注为所有员工提供一般意义薪酬激励的同时，设计出有重点、有区别的薪酬政策，以更好地实现企业的。该原则实施经过三个环节，如图1所示。