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(三)建立以人力资本为核心对象的薪酬管理体系
相对，人力资本具有更广的涵义。民营企业的薪酬管理应该是以企业的人力资本为核心对象，建立有效的激励机制，利用各种薪酬手段对人力资本进行激励、整合配置和协调使用，从而达到人力资本保值增值、实现团队产出和企业效益最大化目标。为了维护和保障人力资本，应将人力资本所有者投入到企业的人力资本资产“作资人股”，转化为股权，按照股权平等的原则参与公司经营管理和利润分配。这就是民营企业通过薪酬管理这个纽带，把“人力资本股权化”理念在企业人力资本运营中的集中体现。
(四)增强人力资本与传统资本互动增长关系的认识
人力资本主要是指人的知识、智能资本。与物质资本和货币资本等传统资本不同，它无法与其所有者分离，是人们原本拥有的技术、知识、能力和价值的继承，具有积累性。有限的物质资源和人类智能的不断开发，使得现代企业的发展呈现出以人力资本转化替代传统资本的趋势。在这两种资本中，人力资本的作用显得更为主动，通过对人力资本加以投入所带来的人力资本的增长必然拉动传统资本的增长。因此，民营企业在发展到一定阶段后，必须在制度上对“资本雇佣劳动”的产权安排有根本性的突破，必须经历一场股权多元化和决策权均衡的管理革命。
(五)确保薪酬设计与操作的程序公平与透明 （科教作文网http://zw.ΝsΕac.cOM编辑）
薪酬制度的公平与否直接关系到薪酬制度所产生的激励作用，直接影响着企业绩效目标的实现。薪酬设计程序以及操作程序公平与否，将直接影响企业薪酬制度的内容、员工公平感受、激励行为和企业绩效能否形成一个良性传递过程。
公平理论发展的初期阶段着眼于分配的结果性公平，即个人之间可见的报酬的数量和分配的公平。但后来人们研究发现，这种公平理论存在着明显的缺陷，即：公平理论着重强调报酬分配结果而忽略了决定这些结果的方法。在此基础上有研究者提出了程序性公平的概念，认为报酬的结果和程序性因素交互作用可能导致人们的不公平感。
结果公平与程序公平相比，结果公平对员工的满意感有更大的影响，但程序公平更容易影响员工的组织承诺、对上司的信任和流动意图。通过增加程序公平感，员工即使对、晋升和其他个人产出不满意，也可能以积极的态度看待上司和组织。因此，在民营企业的薪酬体系架构中，必须将公平原则视为薪酬设计与执行的首要考虑因素。
(六)建立以绩效管理为导向的薪酬管理体系
民营企业应建立绩效管理和薪酬管理的联结点，将绩效管理产生的评估结果与员工的的薪资等级、奖金分配、福利计划、培训计划等挂钩，同时通过员工职业生涯规划为员工设计合适的职业发展通道，实现员工和企业的共同发展。
(七)将“内在薪酬”作为薪酬管理创新的重要领域
薪酬不仅仅包括作为物质激励手段的“外在薪酬”，作为精神激励手段的“内在薪酬”日益受到理论界和企业界的重视。企业之间在薪酬管理上进行竞争时，“外在薪酬”已呈同质化趋势，作为竞争手段正在逐渐失去其优势。“内在薪酬”针对人的精神需求，从“内因”这一层面调动员工的工作积极性，使员工更多的是主动而非被动地对激励手段做出反应，其激励效果更优。民营企业员工越来越追求工作生活质量的提高，精神需求的满足相对物质需求的满足，其所占份量越来越重。 （科教范文网http://fw.ΝsΕΑc.com编辑）
因此，将“内在薪酬”作为薪酬管理创新的重要领域，是民营企业薪酬制度改革的一项重要内容。具体操作包括：(1)组织修炼，努力构建学习型组织。民营企业的管理者应该及时认识到培训对于员工的重要性，积极防止人力资本的贬值，为员习知识、技能和素质修炼提供时间和空间上的保证。(2)营造优秀的民营企业。能为企业创造一种奋发、进取、和谐、平等的企业氛围和企业精神，为全体员工提供强大的精神支柱，形成生命的共同体。(3)情感关注。通过感情投资，管理者与员工之间形成基于理解、尊重、信任的合作关系。
(八)福利方案的个性化设置
员工的性别、职业、年龄、婚姻状况等差异对企业的福利类型有着不同的需求。年龄偏大的员工可能对养老金、医疗等福利更感兴趣，已婚员工对家庭福利和休假更感兴趣，而年轻人可能希望有更多的培训机会。因此，民营企业应设置个性化的福利方案，允许员工根据个人需要自主选择福利的类型和数量。