我国小银行的价值链增值策略分析(1)(2)
2014-05-14 01:10
导读：市场营销、客户服务环节。金融产品本质上是一种服务，是一系列服务的总和。银行产品本身所固有的同质性，低价值、高附加值特点决定了顾客在选择银
市场营销、客户服务环节。金融产品本质上是一种服务，是一系列服务的总和。银行产品本身所固有的同质性，低价值、高附加值特点决定了顾客在选择银行时，从某种意义上来说，不是选择产品，而是选择服务。因此，银行的核心竞争力必然通过对客户的服务体现出来。可见，对银行业来说，这一环节是实现价值最大化的重要战略环节。同时，随着客户需求的多样化，没有一家银行能成为所有客户心目中的最佳银行，能够向客户提供所需要的全部金融服务，这就为小银行的生存和发展提供了广阔的空间。因此，小银行应该根据自身的特点，在行业中寻找自己的位置，突出自己在某些业务上的特色，通过向客户提供差别化服务来实现自身价值的增值。
以上分析表明，市场营销、客户服务环节是我国小银行实现自身价值最大化的重要战略环节。下面就重点分析我国小银行在市场营销、客户服务方面应采取的竞争策略。
我国小银行的经营策略
在市场营销、客户服务环节的SWOT分析
SWOT（优势[strengths]、弱点[weaknesses]、机会[opportunities]、威胁[threats]）分析，是指将银行内部存在的优势、劣势和外部存在的机会、威胁进行细致、全面的分析。通过分析，可以清楚地看到银行的实际情况和行业所处的位置，为银行制定战略规划奠定坚实的基础。表1是对目前我国小银行在市场营销、客户服务环节的SWOT分析。
我国小银行的经营策略分析
根据表1对我国小银行的SWOT分析，笔者认为，我国小银行当务之急是要解决市场定位问题和产品定位问题。
市场定位 通常来说，银行按其在行业中目标市场所处地位的不同，可以分为四类：市场领导者、市场挑战者、市场追随者和市场补缺者。小银行的规模和实力决定了它们不可能成为市场领导者和市场挑战者。传统上，我国的小银行将自己定位于市场追随者，跟随型市场定位战略使其业务经营范围与我国四大国有商业银行的业务范围基本相同。但是，由于我国四大国有商业银行拥有强大的网点体系,较完善的清算系统,同时还有国家信用的强有力的支持，因此小银行与四大国有银行基本上是在传统业务领域展开竞争,这样就很难突破四大国有银行的寡头垄断格局, 经营效益也不甚理想。加人WTO后由于竞争的范围和方式不断扩展, 新型小银行面临的竞争压力和困难逐渐增加, 国有独资商业银行加快改革和转轨步伐, 将业务发展中心转移到中心城市, 外资银行不断涌入中国市场, 并扩大经营人民币业务的范畴, 都将形成有力的竞争压力, 使小银行平均的市场份额越来越小，小银行业务开拓的难度越来越大。如果小银行的业务经营重点还继续被局限于传统的存贷款和结算领域, 与国有商业银行的规模优势、网点优势相比, 明显处于相对劣势地位。竞争的结果将导致小银行市场份额降低,利润缩小。
内容来自www.nseac.com 因此，传统的跟随型市场定位战略已经无法促进我国小银行的发展，笔者认为，我国小银行应将自己定位于市场补缺者，并将自己的目标客户群锁定为中小型企业。如果我国小银行选择中小企业作为自己的目标客户群，并为其提供全面的、优质的服务，则一方面可以解决中小企业发展中的“瓶颈”问题，另一方面也绕开了大银行的激烈竞争，为自己开拓一片广阔的利润空间。
产品定位 产品定位是指银行根据客户的需要和客户对金融产品某种属性的重视程度，设计出区别于竞争对手的具有鲜明个性的产品，让银行的产品在客户心目中找到一个恰当的位置。从市场经济的角度看，商业银行的经营活动是商业银行与商业银行所服务的对象实现互利互惠的过程，商业银行在满足客户需要的过程中，来达到满足自身需要的目的。我国小银行既然把自己的目标客户群锁定在中小企业身上，就要从中小企业对金融产品的需求（潜在需求）出发来定位自己的产品。结合我国小银行自身的资金规模和技术实力以及成本优势，我国小银行可以将自己定位于为中小型企业提供小额、不定期信贷，抵押、担保缺乏型信贷，关系型信贷等方面；同时积极开展个人零售业务、社区金融服务和网络银行业务。
参考文献：
1.迈克尔•波特.竞争优势［M］.陈小悦译.华夏出版社，1997
2.储敏伟，王晓雅.小银行优势：基于成本节省的整合研究.当代财经，2004(5)
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