应构建以价值创造为导向的商业银行绩效评价体(2)
2017-03-17 01:01
导读：资本期望回报率可以借鉴西方银行采用资本资产定价模型确定，即资本期望回报率＝无风险收益率十风险溢价。无风险收益率可以用国债价格来表示，风险
资本期望回报率可以借鉴西方银行采用资本资产定价模型确定，即资本期望回报率＝无风险收益率十风险溢价。无风险收益率可以用国债价格来表示，风险溢价要根据不同的市场环境来作出不同判断。[5]
二、价值创造型商业银行绩效评价体系的主要内容和方法
从理论上来说，构建以EVA为核心的商业银行绩效评价体系主要要解决三大方面的问题：一是责任中心的确立；二是资金转移定价；三是成本分摊。
（一）责任中心的确立
使用EVA这个先进的管理工具的前提必须是确立好EVA核算中心，也就是绩效评估中的责任中心，我们认为在我国商业银行内部要建立纵、横两个方面EVA核算中心。在纵向对分支机构的层级考评的基础上，通过横向经营绩效评价体系，对部门、人员、产品、客户实现的绩效进行考核，为资源横向配置提供支持，形成完整的覆盖层级与横向的资源配置体系。设立责任中心要把握以下原则：
1.可控。也就是在责任中心的自控范围内，不管在何时以何种方式发生的行为结果，都应归属于该中心，由其负责;超过自控范围内的一切行为后果，即使是在其工作范围之内发生的，该责任中心也不承担责任。
2.责、权、利相一致。拟构建的EVA责任中心，其管理者应有充足的决策权，以对此EVA中心的业绩负责，保持此中心的决策权、业绩考核和激励体制三者根本一致，确保获取资源的单位和部门是对资源利用的结果负责。
3.业务要完整。在确定EVA中心的边界时尽量保持其业务的完整性，任何一个完全的EVA中心或者部分的EVA中心所包含的产品或者服务，应该是完整的，在一个EVA中心，服务或者业务的流程全部实现。
4.可衡量。此EVA中心的业绩在现有的财务体系中可以确切衡量，尽量减少资本和成本费用的主观分摊。EVA中心单元的收入、成本费用可以明确确认，衡量EVA中心业绩时，不需要对现有财务体系进行大的调整和变动。
（转载自http://zw.NSEAC.com科教作文网） 根据以上原则。商业银行责任中心的建立可以有多种层次，一个相对独立的分支机构可以作为一个独立的责任中心，如商业银行所属各一级分行都是较为独立的横向划分的责任中心，每个一级分行下属的二级分行或支行也可以是独立的责任中心；商业银行从上到下一个业务系统也可以自成一个相对独立的责任中心，如信贷业务、储蓄业务、投资业务等都是相对独立的纵向划分的责任中心；具体到某一层的经营机构内部，各个不同部门或部门组合也可以设置为不同的责任中心，如某商业银行所属省一级分行的信贷管理部门、资金营运部门、银行卡业务部门、计划财务部门等等，都可以根据实际情况单独设计为各自相对独立的责任中心加以管理。
（二）内部转移价格的确定
商业银行在核算资本成本时，根据EVA体系的要求，对内部转移资金进行衡量和管理，这必然涉及到内部资金的转移定价问题，以确定合理的内部资金成本。内部转移定价，[6]是基于金融市场的资金供求关系确定的一个内部资金机会利率，通过应用这个内部利率将资金的利率风险和分配损益集中于专门的利率管理部门，同时以此利率来衡量资金筹集部门的机会收益和资金运用部门的机会成本，为分析部门、产品、客户的利润贡献度奠定基础。内部转移价格的确定有赖于收益率曲线的建立，根据各类产品的期限结构和利率结构，不同的产品采用不同的方法在基准收益率曲线的基础上来确定各自的内部转移价格。比如对定期存款、短期贷款等产品期限结构和利率结构比较稳定的产品采用期限匹配的方法；对于各项垫款、逾期贷款等期限较短且不稳定的产品采用移动平均方法；对于存放准备金、信贷资产买断等没有恰当的市场利率参考的产品采用固定边际法；对于各类活期存款采用混合利率法等等（比如一笔活期存款的机会收益可以按照10％1年期、20％6个月期、30％3个月期、40％1个月期等不同期限的利率加权计算确定）。应该指出的是，基于内部转移价格计算出来的各类存、贷款的利差贡献，是基于机会贡献（或成本）基础计算出来的收益。作为客观反映资金成本的衡量机制，不应该过多地人为加以调整（如对收益率曲线进行调整、根据不同区域确定不同的收益率曲线或者FTP利率等等），以避免信息扭曲。如果要将其与绩效评价或者激励机制结合的话，对不同业务或者产品的利差贡献确定不同的激励政策可能更为合理。
