控制杠杆在财务战略实施中的应用(2)
2017-10-25 02:56
导读：在财务战略的实施过程中，信念杠杆的应用主要体现在授权上。从治理层级上来讲，授权主要分为董事会对经理的授权和经理对行政副职或部分经理的授权
在财务战略的实施过程中，信念杠杆的应用主要体现在授权上。从治理层级上来讲，授权主要分为董事会对经理的授权和经理对行政副职或部分经理的授权；从题目的重要程度上来讲，授权又分为一般授权和特殊授权两种。董事会对经理的一般授权仅限于与企业正常生产经营活动相关的周转性资金支出,包括依照董事会批准的弹性财务预算购买原材料、支付相关生产用度和期间用度、在核定的工资总量以内支付除经理以外职员的工资、按照规定交纳各种税费等，一般授权通常采取由董事长定期向经理签署授权
委托书的形式，在授权委托书中具体载明所授权限的具体内容。董事会对经理的特殊授权则表现在重大的资本支出、资金的张罗、对外的抵押或担保、注册资本的增加或减少以及资产重大盘亏、毁损及坏账的处理上，该授权主要是通过授权人签发单项授权委托书或有授权人在授权文本上签字确认后实现的。经理对行政副职或财务负责人的一般授权，则仅限于行政副职或财务负责人职权范围内应当处理的例行业务或事项，所以一般不采用授权委托书的形式,而是在相关的行政职责划分书面文件中进行规定。
信念杠杆是模糊的，不能和绩效激励相联系，同时授权后必然引起权力的滥用题目，因此，治理职员很难将这些模糊的信念转变为有重点、有目的的活动，这就需要边界杠杆作用的发挥。
（二）边界杠杆——实现财务战略目标的制度控制
边界杠杆是根据已确定的贸易风险，对寻找机会的行为加以一定的限制（西蒙斯，2004）。边界杠杆实质上是对行为加以限制的否定系统，它与信念杠杆构成了一组对立同一的整体。信念杠杆指明了组织的目的，并引导和激发个人在无穷的机会空间中寻找机会。在信念杠杆中边界杠杆确定了可寻找机会的领域，相当于在无穷的机会空间中划出了一个更小的空间，组织成员可在这个较小的机会空间里发挥自己的才华。信念系统和边界系统把无穷的机会空间转化为一个有重点的领域，并鼓励组织成员开拓这一领域。
（转载自http://zw.ＮＳＥaＣ.com科教作文网） 所有旨在对成员应承担责任加以规定的系统都是通过限制成员的活动空间来实现的。因此，边界杠杆在财务战略目标实现过程中作用的发挥主要是依靠制定各种制度以及各种监视措施。就目前中国的情况而言，（1）要改变国有股“一股独大”的畸形股权结构。股权结构对于公司治理结构的控制权方式、运作方式以及效率等都有着重要的影响，从而在根本上影响着财务战略的有效执行，所以必须改变“一股独大”的局面。（2）要完善董事会制度的建设。第一要引进独立董事制度。一般而言，独立董事应为由提名委员会推荐的经济、财务、法律等方面的学者、专家。独立董事在保持独立性的基础上要拥有一定的权力。第二要建立职业化的董事会制度。董事会对治理层负责，对企业的成功负责。该制度要求明确董事会的职责，董事会如何履行其职责，如何选拔董事会成员以及应如何评价董事会和董事。（3）要建立财务控制制度。其主要包括三部分的内容：第一，重大财务事项决策控制，如投资决策和资本预算、资本结构调整与对外筹资、预算审批和决算等；第二，现金调度支配；第三，日常财务处理。（4）要完善公司控制权市场和职业经理人市场。当企业的财务战略实施过程中发生偏离时，广大的股东可以采用“用手投票”或“用脚投票”的方式达到对企业治理层监视的目的。
（三）诊断杠杆——实现财务战略目标过程中的校正器
诊断杠杆是一种反馈系统，作为传统治理控制系统的支柱，其设计的目的是确保实现可猜测的目标（西蒙斯，2004）。诊断控制系统是正式的信息系统，治理职员利用该系统掌控组织取得的绩效并纠正与预定绩效标准的偏差。诊断杠杆的实施需要三个条件：（1）能够衡量某一过程的产出；（2）有预先设定的标准用以对实际结果进行比较；（3）能够根据预定标准纠正偏差。
（转载自http://www.ＮＳＥＡＣ.com中国科教评价网）
诊断杠杆是实施既定财务战略目标的最主要的杠杆，实在施的关键是确定关键绩效变量。在确定关键绩效变量时既应该考虑财务战略的目标，又要考虑对治理者和员工的激励作用。平衡记分卡追求财务指标与非财务指标的平衡，从财务、客户、内部业务流程和学习创新这四个方面全面考察企业，把业绩评价工作纳进战略治理的全过程，通过建立与整体战略密切相关的业绩评价体系，把企业的战略目标转化成可操纵的具体执行目标，使企业的长远目标与近期目标紧密结合，并努力使企业的战略目标渗透到整个企业的架构中，成为人们关注的焦点与核心，实现企业行为与战略目标的一致与协调，进步了企业的战略治理能力。因此，平衡记分卡是理想的关键绩效变量之一。具体而言，在财务方面，其可以利用的考察指标有利润、现金流量、资本报酬率、销售增长率以及经济增加值等；对于顾客的计量指标主要有顾客满足度、顾客保持率、新顾客的获得、顾客盈利性和在目标市场上所占的份额等；在内部经营过程方面，平衡记分卡把革新过程引进到内部经营过程之中，要求企业创造全新的产品和服务，以满足现有和未来的目标客户的需求，这些过程能够创造企业未来的价值，进步企业未来的财务绩效；学习和成长主要来源于员工的再培训和企业组织程序的改善等方面。对员工的计量包括员工的满足度、员工保持率和员工技能水同等。对企业组织程序的计量主要是检验员工的合作和交流等情况，可以通过内部过程的改善率来衡量。由于治理者和下属在组织中的层次不同，在实现财务战略的过程中各自的目标又是不同的，所以关键绩效变量的选择并不是惟一的，同时关键绩效变量也会由于企业的战略不同而不同。
