企业并购的文化整合模式及路径(2)
2017-10-25 03:05
导读：并购企业文化整合的对策研究 （一）人事整合 企业全体员工主观能动性的充分发挥，是企业赖以生存和发展并取得良好业绩的根本保证。人事题目无疑是
并购企业文化整合的对策研究
（一）人事整合
企业全体员工主观能动性的充分发挥，是企业赖以生存和发展并取得良好业绩的根本保证。人事题目无疑是企业重组后需要考虑的一个很敏感的题目，有业内人士尖锐地指出，实在重组后的企业在人事整合方面的冲突，不仅是主要领导人之间的矛盾冲突，同时也是原有两个企业的利益和多年的各自干部队伍的利益冲突。
我国目前阶段的并购企业一般都会马上撤换原来的企业领导，委派自己的经理， 这种往留幅度与国外以为很高的“一年内26%，五年内累计达到60% 左右”相比要高得多，这不仅轻易引起被并购企业员工的抵触情绪，而且不利于企业吸纳优秀人才。所以，根据对国内外大量企业并购案例的分析，人事整合题目主要应从以下几方面着手：
1.留住核心人才。留住被并购企业的关键人才和核心干部群体，这是企业井购后人事整合的至关重要的题目。无论在并购企业的清产核资阶段、投资价值分析阶段、还是在整合阶段，都应留意观察目标企业治理层的各个侧面，验证和寻找核心干部，选择标准是能够把握目标企业文化精确内涵，了解双方企业文化差异，能为企业提供清楚的远景规划，并不断制定高明的竞争策略。必要时，可采用一些特别措施，留住被吞并企业中极其重要的治理、技术、营销方面的关键人才。
2.做好员工间的沟通。企业并购过程中，被并购企业的员工往往士气低落，轻易产生悲观情绪且情绪波动性很大。只有消除这种悲观情绪，才能避免对立和冲突；才能焕发出全体员工的工作积极性、主动性和创造性。所以，在企业并购过程中，并购企业必须派相关职员到被并购企业与广大员工进行深切交谈沟通，多听取这些员工的意见和心声。有条件的话，还可以组织有关员工到并购企业往参观、学习、培训乃至短期工作，努力消除双方文化的差异所造成的各种障碍，增强亲和力和凝聚力。
（科教范文网http://fw.ΝsΕΑc.com编辑） 3.进行必要的人事调整。一般来说，企业并购的一段相当长的时间内，稳定题目是一个敏感的题目。为了并购企业在并购后能够持续、健康的发展，可以通过工作岗位交换、组织机构的调整和职员之间的重新组合等方式，改变原来的人事结构和职员组成。同时，必须要客观、公正、审慎地处理富余职员的安置题目。
（二）多层面文化融合
1.企业精神文化的整合。企业精神文化是含于企业群体内，具有导向、激励、内聚、自控和协调能力的文化渊源。它的核心价值观念是行为的先导，是企业员工潜能发挥的催化剂，而价值观念又具有惯性和传递性。因而不同的企业文化冲突整合，更在于企业价值观念的转变与同一。
企业价值观的整合。购并中不同的企业必然带有不同的价值观，具体表现在企业员工对企业目标、企业的市场形象、员工对成功的标准等题目有不同的看法。企业不同的价值观念是企业文化的核心，假如不尽快调整价值观，必然给购并后的企业带来负面的影响。为此，企业购并后，要把员工的价值观念的整合当作一项重要的工作来抓，将其规范为一种新的适应企业发展战略的同一的价值观：要对原有的状况进行分析，分清哪些是有利于购并后新企业的发展，哪些防碍其发展；对原有企业价值观念中有利因素果断地加以吸纳，对于不利因素必须摈除。在扬弃的同时，还需要在新的基础上积极倡导和树立新的价值观念，夸大新的价值观。
企业精神的整合。对原有的企业精神取其积极方面并予以肯定，以安定人心；剔除消极的、落后的因素，树立购并后企业优秀文化内容。购并后企业领导要示范推行企业文化。企业领导首先要成为企业精神的积极倡导者、培育者和模范的实践者，自觉地将企业精神体现在领导的思想和行动之中，为之表率。加强***气力，冲破旧的观念束缚，使企业精神成为大多数员工能够接受的意识，促进更新整合；树立典型，以典型带路、熏陶、培育员工的群体意识。适时以典型人物和典型事迹引导和启迪员工，利用人们“从众和服从心理”，使企业精神在相互学习中深化，在竞争中升华。
