论商业银行的市场战略创新(3)
2017-11-04 06:57
导读：1.区位优先战略 区位优势理论在资源配置中得到广泛运用，商业银行必须重视对区位理论的，选择合适的区位战略。 —个地区的总量决定该地区的业务总
1.区位优先战略 区位优势理论在资源配置中得到广泛运用，商业银行必须重视对区位理论的，选择合适的区位战略。 —个地区的总量决定该地区的业务总量，金融业务总量又决定了该地区金融机构的数量和重要性。商业银行根据对当地市场容量与发展前景的判断、金融同业业务开展情况和自身风险承受能力，作出有关设立分支机构的地区、时机、数量、规模的决策，而并不依据空间上是否平衡或者政府的需要。 由于资源禀赋差别和国家经济政策的倾斜程度不同，造成了国家经济总量的地域差别、结构差别、增长速度的非均衡性，这是经济发展过程中的一般。这些差别又导致了银行客户市场的非均衡分布，这已是一个不争的事实。我国在最近十几年中的经济非均衡发展性，体现在城乡差别明显拉大，经济资源迅速向沿海地区和城市集聚，并且形成了珠江三角洲和长江三角洲、环渤海经济圈等高速经济增长带。我国经济发展的地域特点，直接导致了银行客户市场在空间上的非匀质分布，银行必须对客户市场的这个特点做出迅速反应。 银行在区位规划中的城市选择标准至少应有两个最基本的量化指标：城市的国内生产总值和城市的人均国内生产总值。从市场容量和发展前景的角度来进行银行区位战略规划，合乎逻辑的选择是：①在大的区位上是已经形成的长江三角洲、珠江三角洲、闽南三角洲和环渤海地区的城市群；②在点的考虑上是一些国内生产总值和人均国内生产总值和人均国内生产总值较大和增幅较快的城市、其他城市。 为了保证区位优先战略的实施，必须相应改革现行的经营管理体制，构建与区位优先战略相适应的管理体制。 （1）压缩管理层次。在信息技术空前发展的今天，加大银行管理幅度已成为现实。应将规模较大、当地市场容量也较大、发展前景乐观的重点城市分行上收总行直接管理；没有列入总行发展重点的城市二级分行，或继续由的一级分行管理，或调整到经济联系紧密的附近一级分行管理；一些市场潜力较大、规模较大的县级支行，升格为一级分行直管的二级分行，其他的县级支行一律作为相关二级分行的营业网点存在。 （2）实行区域管理体制。按照经济区和城市群设置地区管理总部，作为总行管理职能的延伸，帮助总行承担一部分审批和审计工作，作为试点可以先在珠江三角洲和长江三角洲试点。 （3）尽快推出等级分行管理、授权经营制度，按照商业银行原则来划分分行的等级，对不同等级、不同区位的分行实行区别管理，严格授权经营。
2.重点客户战略 重点客户是商业银行生存和发展的基础。在日趋激烈的同业务竞争中，充分运用营销手段，选准目标市场，把有限的信贷资金优先用于能拓展自身业务和提升经营绩效的重点客户市场，银行才能壮大资金实力，增强生存发展能力。 对重点客户进行细分，提供差别服务，已成为银行界共识。如何对这些客户进行细分，对位客户需求，是一个重要战略。 客户成长阶段是银行考虑信贷投入大小的一个因素（事实上，在的成长阶段中，种子期、创建期因风险巨大，银行一般不愿涉足，而在衰退期，银行则是要坚决退出的，故银行考虑的重点客户应是处于成长期、扩张期、成熟期的企业），而与银行业务往来时间长短直接决定了银行愿意承担的风险，据此建立一个9格细分矩阵（见图1）。 （1）对成熟而富裕的客户提供贴身照顾的银行服务。方格2、3、6代表现代企业制度健全，规模较大，管理规范，销售渠道稳定，现金流量大，财务状况良好的客户，他们与银行关系已进入成熟期。对这类“成熟而富裕”的客户，要提供贴身照顾的银行服务，在信贷市场营销中应突出细节关怀这一服务特色。要选拔具有相当理财经验，精通银行业务的资深员工担任客户经理。同时，要将知识管理运用到客户关系管理中，由客户经理详尽地解答客户的咨询，帮助客户制定融资和投资计划，办理有关手续，提供“一站式”服务。这种细节关怀不仅能创造出高质量的金融服务，更能赢得竞争对手不可能赢得或忽视了的利润。 （2）对年轻而富有的客户提供方便快捷的银行服务。方格1、5、9代表通过创业积累了相当的财富，虽然目前管理还不太规范，但毕竟已经有了较为稳定的销售渠道，具有了相当规模，财务比较健康，资金调度颇为频繁，积累了部分闲余资金的客户。他们普遍认为，迅速的拒绝胜于拖延时间的同意，与银行的关系还处于相互试探过程中，银企关系还比较年轻。银行要为他们提供方便快捷的服务，选派年轻活跃、思维敏捷，熟悉银行业务的外向型员工担当客户经理，西方银行的直接银行模式，如网上企业银行，满足客户需求。 （3）对普通客户提供一般服务。方格4、7、8代表银行目前还不太熟悉或不太有把握的客户，但根据外界评价，银行对其主观印象较好，客户也愿意与银行进一步发展关系。对这类客户，银行在此阶段上仅提供一般服务，通过一段时间的接触来进一步了解客户。 银行要提高为重点客户服务的效率。在办理业务过程中，客户反映最多的是，银行审批链条太长，效率太低，明显不适应现代的快速营销模式。比如客户申请—笔金额较大的贷款，就要经过客户经理——支行——二级分行——一级分行——总行这一漫长的审批过程。事实上，在审批链条的后几个环节上信息失真很大，人为拉长审批过程并不能有效降低风险，反而增加了银行的管理成本和协调成本，冲减了银行并不丰厚的利润。如果作出任何信贷业务的审批环节不能超过两级——初审和终审的硬性规定，可能会受到更多重点客户的欢迎。将原审批环节中的前端初审环节，如前例中的“客户经理——支行——二级分行”环节精简成一个项目小组来协调工作，让原来的审批机构转变角色，直接与客户接触，参加调查，将调查结果直接上报有权审批机构审批，以此来缓解银行规避信贷风险与迅速开展业务之间的矛盾。 银行还要提升对重点客户的经营重点。建立与客户等级相适应的分级经营模式，实现直接经营，全国性的大型集团客户和行业龙头要由总行直接经营，跨地区的集团客户和行业骨干企业要由分行直接经营，地区性的中小客户由支行网点经营。
