美国制造业人力资源管理变革特征略述(2)
2014-07-01 01:15
导读：在美国许多制造业企业中都实行员工参与决策的制度。“全员参与制度”发挥着独有的积极作用，它能够激发员工的潜力，为企业带来巨大的效益。实践证
在美国许多制造业企业中都实行员工参与决策的制度。“全员参与制度”发挥着独有的积极作用，它能够激发员工的潜力，为企业带来巨大的效益。实践证明，一旦员工在参与决策的过程中潜能被充分释放出来，企业生产效率将成倍提高，会获得源源不断的发展源动力。
员工参与决策不仅可以使员工易于接受决定，促进员工的主动精神，还能促进员工之间的知识交流。当管理人员让员工参与某项重要决策时，意味着工人们是有能力、有价值和可信任的。因此，员工参与决策直接影响劳资关系。福特公司打破了“工人只能按图施工”的常规，而是把设计方案进行集体讨论。为此，公司制定了一项《员工参与计划》，并在各个车间成立工人组成的“解决问题小组”。福特公司内部经常召开越级会议（Skip Level Meeting）。在会上第一线生产工人可以直接向管理者提出生产中出现的问题，管理者能够根据所反映的情况而尽快给予解决方案。福特公司认为，生产第一线的员工比管理者更熟悉生产情况，公司应当积极采纳员工的智慧以提高生产效率。例如，在生产兰吉尔载重汽车和布朗Ⅰ型轿车时公司博采众长，在749项建议中共采纳了542项合理的建议，从而使这两种车的生产获得了空前成功。正因为有了员工的积极参与生产决策，福特公司生产的汽车质量得到了跃升。以至于福特的员工说出了感慨的肺腑之言：“我们的兰吉尔载重汽车和布朗Ⅰ型轿车完全可以和日本任何一种汽车一比高低!” [4](P37)
福特公司成功地东山再起的关键因素是使其雇员更多地参与公司事务以及与工人和工会领袖分享更多的信息。1987年，福特公司与其工会建立了厂一级水平的运作效率和就业促障委员会。这些委员会分享关于竞争情况和费用的信息并计划改进工厂业绩的战略。
从上述的典型案例中不难发现，赋予员工参与决策的权力，可以缩小员工与管理者的距离，培养员工的独立性和自主性，产生强大的凝聚力，激发员工的忠诚和奋斗意识，减少了迟到、旷工、跳槽，增加了对工作的满意度以及对企业的责任心，从而能够带来生产率和产品质量的提高，推动企业的全面发展。
三、重视企业的团队精神
对员工放权在组织上最普遍、最有效的形式是组织基层团队，实行团队管理和发挥团队精神。团队形式的工作组织最初是在20世纪70、80年代盛行于日本。进入90年代，美国的制造业企业的管理者越发注意到团队精神是提高生产率的重要因素，从而效法日本企业，也在自己的企业内组织团队。学家劳勒（Lawler）认为，这种变革能为美国产业提供同日本对手展开有意义竞争的最好前景。美国制造业企业引进自我管理的团队，其主要目的和动机是希望借此提高生产率，改善员工生活质量，减少人员流失。
团队观念的引入使得美国制造企业效率大幅度提高。通用和丰田两家公司把团队精神用于他们在弗尔芒的合营企业中。根据1985年给通用公司拍摄的一个内部录像分析，对于团队来说，生产出一台诺娃轿车只需要14个小时的直接劳动，在与丰田合并以前在同一个工厂中生产同一种车要22小时。[5](P132)
实行自我管理团队的公司已经用自我管理团队取代了以前那种高不可攀的命令式和控制型的组织结构。这种团队在完成工作任务时拥有广泛的“自治”决定权，使得企业的工作绩效得以改进。团队安排
工作计划分派成员指定的工作，并作出与生产相关的决定。美国纽百兰斯运动鞋制造公司在大量引进数控设备使制鞋过程全自动化的基础上，把工人培养成多面手，并组成5至6人的团队。该公司的员工要从22小时的课堂听课开始学习有关团队以及其他技术知识，同时还要在车间经常接受培训。经过严格培训后，他们能完成六种工作，每几分钟变换一个工种。在生产过程中发挥他们的团队协作精神。有些人操作设备，20个缝纫机头同时运作，其他人控制一台由照相机引导的自动纳鞋机，这样，一个人可以完成六个普通缝纫机的工作。经过如此安排，每双运动鞋的生产时间降低到24分钟。由于劳动生产率大幅度提高，虽然工人每小时的
是14美元，但却由每双鞋44美元降到4美元。 [6](P175)
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在企业里，当员工明白自己工作的价值之后，就会产生对本职工作的自豪感和使命感，以及对企业的认同感和归属感，使员工把自己的思想、感情和行为同整个企业联系起来，从而使企业产生一种强大的向心力和凝聚力，发挥出巨大的效力。而建立属于员工自己的团队正是体现这种企业精神的最佳形式，因为只有当员工跻身属于自己的团队时，才会感到自身的价值获得了尊重，从心底产生强大的驱动力和能动性，焕发出工作的热忱；才会自觉地进行自我管理，就知道如何更好地改进自己的工作。
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