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谈合资企业的跨文化治理创新(1)(2)

2014-10-12 01:45
　　没有明确“立法”、“执法”主体。有的合资企业没有明确企业的制度治理部分，而且制度到底由谁来制定，由谁来监视执行也没有明确部分。
　　合资企业治理层的原因。很多合资企业的中方治理层满足于自己出口就是金口玉言，制度就是自己讲什么就是什么。以为企业进行制度化建设和治理就是对自己权利的限制。
　　
跨文化治理创新策略
　　
　　创建学习型组织，促成双方了解沟通
　　面对不断变化和开放的今天，在跨文化治理方面，每一个合资企业都需要适应新的环境、开拓未来，要学习新的先进治理经验和科学技术，不断地了解其他国家的民族文化、风俗习惯、行为规范，以便在跨文化治理过程中获得更多的竞争上风。创建学习型组织，首先就要不断超越自我。作为一个组织来说，学习是这个组织内部各个成员之间相互作用和组织与外部环境相互作用的过程，是自组织、自学习、自适应的过程。多个自主决策、独立经营的企业在市场中无序地运动，但是由于企业之间的相互作用，以及外部政策的影响，就会产生一种自组织作用，使经济在宏观上朝一定的方向发展。自学习，就是一个组织在实践中碰到题目和挫折后，会从中吸取教训，改变自己的行为准则。自适应，就是当外部环境发生变化时，通过学习来更好地适应这一变化。
　　培养创新理念，把握市场先机
　　创新赢得未来，创新改变生活。美国麦道公司创新治理的指导思想就是非常值得辽宁省合资企业学习的。至今为止，麦道公司每四年就要进行一次“创造性的破坏”，再继续探寻新的方法，开辟新的途径。麦道公司对敢于创新的人，总是进行嘉勉。上海飞机厂一车间有位工人改进了一个工艺装置，美方副总裁得知后，就亲身送给他一个礼品。美方经理说：“美国如有人提出对一事进行改变，别人就会鼓励。而在中国，旁人就会问，为什么要改变呢?”合资企业要想迅速发展，必须改变陈旧的经营思想，必须培养创新理念。 （科教论文网 lw.NsEac.com编辑整理）
　　改变思维方式，精确工作描述
　　从思维方式来说，中国人一般重视直觉、内省，重经验理性与伦理精神。这种理性与实践相脱离的思维方式，导致了中国人重整体、轻个体，喜欢作定性研究，不善于作定量分析。而西方人则比较注重实证经验、逻辑推理，善于作定量化的分析。这两种思维方式的差异，在合资企业的治理方式中体现的也较明显。
　　另外，由于工作描述不具体，不讲精确性，合资企业的员工经常感到工作无所适从，不知道究竟怎么办，从而大大降低了工作效率。
　　建设特色的合资企业文化，寻求长远发展
　　特色合资企业文化是指母公司的企业文化与国外分公司当地的文化进行有效的整合，通过各种渠道促进不同文化的相互了解、适应、融合，从而在母公司和当地文化基础之上构建一种新型的国外分公司企业文化，以这种新型文化作为国外分公司的治理基础。这种新型文化既保存着强烈的母公司企业文化特点，又与当地的文化环境相适应，既不同于母公司企业文化，又不同于当地企业文化，是两种文化的有机整合。
　　加强制度建设，减少人为因素干扰
　　要建立可以对其他制度进行指导和制约的“根本***”，类似于国家的宪法，其他制度一旦与它冲突都应该公布无效。
　　制度要自成体系，明确各部分制度的效力。包括制度的生效和废止时间，制度对哪些员工有效，哪个制度可以制约另一个制度等。建立实体制度的同时建立相应的程序制度。明确合资企业的“立法”(制定制度)和“执法”(执行制度)主体。就是解决谁有权制定制度，制定什么样的制度和制度由谁来执行与监视。执行与监视哪些制度的题目。
　　合资企业在制定制度时要依据国家的相关法律法规，不能让制度凌驾于国家的法律法规之上。
　　
　　参考文献：
　　1.朱筠笙著.跨文化治理：碰撞中的协同.广东经济出版社，2001