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电力企业人力资源治理研究(1)(2)

2015-01-04 01:06
　　
　　二、 电力企业人力资源治理策略
　　
　　1． 加强对人力资源培训的投进和治理。企业战略目标的实现，离不开培训，培训是企业人力资源开发的重要途径，是企业改革创新的孵化器，是构建企业文化、实现企业价值观的重要措施。培训是一项开发活动，培训虽不直接生产产品，但对员工进行知识更新、传授新的技能和技巧，这本身就是对现有劳动力进行再生产。诚然，培训是一项花钱的工程，而且短时间内是看不出大的投资回报的，但与培训收到的长期回报相比，培训的用度并不高。因此，要明确培训的地位，加大对培训的投进。要把人力资源开发培训当作企业经营活动的重要内容，搞好开发培训的治理，首先，员工培训应在职务分析的基础上进标；其次，员工培训应与能力开发和职员公道活动有机结合；再次，员工培训必须结合企业的人力资源现状和企业的年度发展计划制定培训计划，有组织地实施；最后，要做好培训后的效果评估，确保培训的效益。国内外很多着名企业对培训都相当重视，有的公司人力资源部的主要工作就是培训与发展，有的公司甚至将人力资源部称为培训发展部，把培训视为企业的战略任务，纳进企业的经营治理中。德国西门子公司在培训人才上的座右铭是：“企业的前途通过对员工的培训来保障。”培训不仅可以进步员工的工作能力和素质，真正实现员工发展和公司发展相同一，还有利于留住和吸引优秀人才。企业培训系统的主要任务是进步企业人力资本存量，以适应强化现代化治理的要求，从而进步企业的市场竞争力，解决企业的生存和发展题目。
2． 建立弹性人力资源治理模式，形成优越劣汰的竞争机制。人力资源规划的刚性特点，实在是电力企业人力资源治理的致命伤。电力企业由于计划经济时代承担了太多的社会功能。随着国家经济体制的转轨，电力体制的改革，负担沉重的电力企业必须卸下包袱，轻装上阵。这除了需要国家构建社会保障体系以保障国企改革的顺利进行，电力企业自身也应该捉住电力体制改革的契机，裁减职员，使得企业中的人力规划恢复一定的弹性。同时电力企业应该建立和完善优越劣汰的竞争机制，让职工通过竞争上岗，充分发挥主动性。一般以为员工的活动淘汰率低于2%是企业的“死亡线”，高于6%企业才能生存，这样才能保证尽大多数员工的积极性都处在一种激活状态。
　　我们要重视在市场经济条件下企业与员工之间的契约关系。电力企业通过实行劳动合同制，正是这种劳动合同的关系切断了计划经济下企业与职工之间的关系模式，使市场配置在人力资源治理中发挥了越来越重要的作用。这种契约关系是一柄“双刃剑”，一方面，企业通过市场配置，可以淘汰一些不能胜任工作的落后员；另一方面，人才一旦遭到闲置、压抑或浪费，会本能地利用市场机制“跳槽”，寻求更好的发展空间。这就对人力资源治理提出了新要求：要用事业留才，营造良好的人才成长环境，最大限度开发和激活雇员的才能，并积极为他们提供锻炼、实践的机会和舞台，使雇员的个人收益、自我实现需求在与企业共同发展中得到满足，使优秀人才进得来，留得住用重金聘才，对一些重要岗位和特殊专业技术人才，尤其是一些重要工程项目急需的人才，要敢于突破传统观念，打破常规，重金聘用，有效吸引优秀人才为企业经营治理服务竞争用才，在企业内部积极倡导能者上、平者让、庸者下的竞争用才氛围，树立“注重实绩、竞争择优”的用人理念，通过公然招聘、竞争上岗、绩效考评、动态治理，使优秀人才在竞争中发挥才华，脱颖而出。
　3． 根据岗位分析确定绩效考核指标体系，充分发挥绩效考核功能。根据考核目的，对被考核对象所在岗位的工作内容、性质、岗位职责和应具备的能力素质、工作条件等进行研究和分析，确定考核指标，体现对不同的岗位的不同要求，并且在指标设计上尽量采用量化指标，减少主观性和随意性，科学、真实地评出每位员工的考核得分，员工的考核结果要与报酬、提升、调动、激励直接挂钩；考核结果要及时反馈，假如只作考评而不将结果反馈给被考评的对象，其考核便失往它最重要的激励、赏罚、与培训的功能，通过反馈能够促进上下级之间的沟通，同时帮助员工找准自己的定位和今后努力的方向。