企业文化与人力资源治理的互动研究(1)(2)
2015-01-24 01:19
导读：以IBM为例，它的个人业绩评估计划从几个方面来考察员工工作的情况，即：致胜（Win）、执行（Executive）和团队精神（Team）。职员的提升及薪金的发放严
以IBM为例，它的个人业绩评估计划从几个方面来考察员工工作的情况，即：致胜（Win）、执行（Executive）和团队精神（Team）。职员的提升及薪金的发放严格按照个人业绩评估的结果实行，由直属经理根据个人业绩评估结果分配自己把握的工作增长额度，并且员工假如对薪金产生不满，至少有4种制度化的通道可以提供申诉的机会。薪金构成很复杂，但里面不会有学历工资和工龄工资，员工的薪金跟员工的岗位、职务、工作表现和工作业绩直接联系，与工作时间是非和学历高低则没有必然关系。通过这一系列的制度安排，IBM的薪酬并不是最高的，但是在建设尊重个人，讲求绩效的企业文化方面却是做得相当不错。
3． 培训与开发。
这一职能指的是对职工实施培训，并给他们提供发展的机会，指导他们明确自己的长、短处与今后的发展方向。组织理论学家路易斯提出，相对于民族的和种族的文化来说，个人参与一定组织文化只是暂时的，而且是自愿选择的。他以为一个人在进进一个新的组织之后，只有迅速地把握了该组织文化中的核心思想和价值观念，并喜欢多数人赞同的信条时，才能在组织中发挥作用。因此，一般企业在对新来职员进行培训时，都要对他们进行企业文化灌输。这种灌输不仅减少了新来职员可能带来的麻烦，也给他们指明了企业期看于他们的行为，这种灌输越是正规和严密地组织，企业文化就越是被强化。
在人力资源培训与开发中必须将企业文化的要求贯串始终，要改变以往生搬硬套的模式，而应采取一些较灵活的方式，如非正式活动、非正式团体、治理游戏、治理竞赛等方式，将企业价值观念在这些活动中不经意地传达给员工，并潜移默化地影响员工的行为。
4． 整合。
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企业文化的实质是以人为本，人力资源治理中一定要建立畅通的沟通渠道，不仅保证信息从上往下活动，而且从下往上的渠道也必须畅通无阻。这样才能了解员工的真实想法，才能治理好员工，激发员工的工作热情。无处不在、畅通无阻、安全有效的对话通道是员工贴近企业的最佳通道，给员工一种心理上的安全感和随和感，进而形成健康活泼的企业文化。
人力资源的这一文化整合功能贯串于企业发展的全过程，尤其在发生吞并和重组阶段更为明显。企业的吞并重组往往成功率不高，原因不在于战略或者资本，而是在人力资源的整合以及文化的融合上出了题目。企业在实施吞并战略以后，势必要面对一定程度上的文化差别，既可能是组织层次的也可能是行业层次上的差异，基于不同企业文化的人力资源治理方式可能会导致彼此的冲突。为了加强员工对不同文化传统的反应与适应能力，促进不同文化背景的员工之间的沟通和理解，必须进行跨文化培训，根据环境与企业的战略发展要求，建立起企业强有力的独特文化及共同的经营观，而不是简单地套用企业原有的文化模式。跨文化培训，还应该培养治理阶层的跨文化的领导能力，缩短磨合期，使员工尽早达成对企业文化的共叫。
二﹑企业文化变革中人力资源治理的作用
人力资源系统和政策决定着公司招什么人，提供什么培训，什么样的员工可以得到提升和奖励，什么样的员工是公司重点挽留的对象，而这些都向全体员工发出了强烈的信号，影响着企业文化的形成。企业的人力资源治理系统会有力地强化企业文化。假如企业的人力资源治理的体系是夸大资方特权，要求员工尽对服从，对员工进行严密的监视并以金钱和物质激励作为主要激励手段，那么企业文化就必然是以等级服从和资方决策为明显特征的。反之，假如人力资源制度是以吸引员工参与治理，创造公平、公正的内部竞争环境作为出发点的，那么企业文化往往是以尊重人、调动人的积极性和开发人力资源为基调的。
（科教论文网 lw.NsEac.com编辑整理）
在企业文化变革过程中，对人力资源系统进行相应的调整可以促进新的企业文化的形成。企业的人力资源政策直接影响着员工的行为，当人力资源政策发生变化时，员工的行为也会发生变化。企业新的文化内涵重新定义之后，根据新的文化内涵对企业的人力资源系统进行相应调整，可以确保公司的人力资源政策、系统、关键指标等能有效地支持和强化新的企业核心价值观和公司原则，即新的企业文化。具体的影响可以从以下几个方面来实施。
