论创业企业的文化建设(1)(2)
2015-04-11 01:24
导读：在同一思想中，有个观点必须树立起来，那就是企业文化是可操纵的，是一个有计划、有执行、有评估、有调整、有变革、有升华的 科学 体系，而不是“
在同一思想中，有个观点必须树立起来，那就是企业文化是可操纵的，是一个有计划、有执行、有评估、有调整、有变革、有升华的 科学 体系，而不是“无为而治”、 自然 而成的。这对创业者尤为重要，有时候听到一堆高深的企业文化“玄学”就可能会放弃创业初期建立企业文化的想法。“等发展了再说吧”，这也是一种错误熟悉，由于创业期不着力创造强势的健康企业文化，企业便会滋生一种潜伏的负面的企业文化，这种文化的反作用力会吞噬你创业中的很多经营成果。
2 创业团队要加强沟通，取得利益共同点和价值导向的一致性
创业团队是创建企业的关键要素。在现实中，创业团队成员由于经营理念与方式的不一致，团队思想没有同一，有些成员不认可公司的目标和策略价值，产生恶性冲突，导致创业团队解散，这种现象比比皆是。因此，团队成员之间的充分沟通、交流，这不仅可以避免团队的解散，更主要的是通过沟通，可以形成同一的价值观，有利于企业价值观的形成和完善。
3 沟通愿景，逐步明确核心理念
初创企业的企业文化是在摸索和形成过程中，大可不必急于定论自己的企业文化，真正属于自己的企业文化形成还需假以时日。但企业必须要有自己的核心理念，没有核心理念的企业，就不知道自己要做什么，发展比较盲目。
愿景告诉人们“我们（企业）将成为什么”，它不同于战略目标——明确告诉成员什么时间能达成什么具体目标。一个明晰的愿景，应该是对企业内外的一种宏伟的承诺，使人们可以想见达成愿景后的收益，它应该具备以下特征：能够让人们***澎湃，鼓励成员，调动他们的积极性，让人们觉得有点高远但又愿意全力为之奋斗。20世纪50年代初，当索尼还是一家很小的企业时，它宣称的愿景是“成为最着名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象”。一个令人振奋不已的愿景很轻易在股东、员工及其他相关利益者之间进行沟通、达成共叫。假如没有规划共同愿景，战略治理很轻易在一大堆项目的混乱选择中消失，各部分间的变革由于没有人知道变革将会带领企业走向何方而毫无意义。同时在战略阶段中也要按愿景规划中所提到的，给员工一个足以让他们兴奋不已的蓝图。所以战略要提出共同愿景，让员工和利益相关者提供帮助，甚至于牺牲短期利益。用愿景激发员工变革的欲看，这是战略治理必不可少的一环，也是初创企业创立企业文化的核心。4 创业者要公道发挥 企业 文化缔造者的功能
（科教论文网 lw.NsEac.com编辑整理） 造就企业文化的通常就是企业的创始人或者最高治理者，他（她）的行为和其思维模式也就奠定了这个企业的企业文化模式，也就是说企业文化一部分是创始人的人格化。所以说创始人对本企业文化的 影响 是决定性的，当一个新的企业成立后，创始人的治理思路以及言行举止就已经开始打造这个企业的文化，对整个公司的企业文化 发展 已经开始产生具有决定性的影响力。
《哈佛贸易评论》主编、美籍华人博士忻榕指出，企业文化就是老板的文化，企业文化取决于老板，尤其是创业老板，不仅在 中国 ，西方也是如此。在企业的创业初期，企业文化力就是创业者个人能力的文化，这个时期企业老板或创业者在企业的决策中起到了舵手作用。例如万科王石的理性赌博带来了超前的制度设计；华为任正非的“君主立宪”使得权力结构半开半锁；联想柳传志的大刀削藩化解了四次***；海尔张瑞敏的权力神化下的隐忧；长虹的强人
政治 、独缺纠错机制等等，这些老板的文化思维和行为风格界定了企业文化初期的形式，也是老板个人能力的一种展现，基本上代表了整个企业的文化风格。我国90％以上的企业，尤其是中小型的民营企业文化现状就是这样。企业的文化力只是一种朦胧而模糊的雏形，没有人往留意或 研究 它，只是觉得老板能把企业做好，老板的能力强，大家就在他的影响下，向他 学习 或模仿，老板说什么就是什么。这就要留意，一味地把企业文化的个性当成个人风格的展现，于是老板主义盛行，个人以言代法，在自己的小天地里搞***，造成组织中弥漫着个人至上的气味，这种神化的结果不但不利于企业文化建设，反而是企业中的一个毒瘤。
