谈总经理继任机制(1)(2)
2015-05-27 01:42
导读：与公司控制权相对应，一些研究发现，治理者持股比例高时，即使公司业绩不佳，他们也很少会被更换。因此，考虑公道的治理职员持股比例时，必须在治
与公司控制权相对应，一些研究发现，治理者持股比例高时，即使公司业绩不佳，他们也很少会被更换。因此，考虑公道的治理职员持股比例时，必须在治理者防御与股东和治理者利益协调同一之间权衡利弊。由于治理者持股比例不仅会影响公司控制权机制的作用发挥，进而影响治理层更换，终极还会影响到公司的价值。
3． 董事会的规模与构成。董事会作为公司治理结构的一部分，主要任务之一就是监视治理职员，最具代表性的例子就是董事会在业绩日渐恶化时会解雇公司的CEO。Helmich(1980)以为，CEO任命期间董事会规模的变动决定了CEO的任期是非。在董事会的构成上，普遍以为外部董事比内部董事在监视治理者方面发挥着更大作用。Weisabach(1988)研究了内部董事和外部董事对CEO的监视与CEO辞职间的联系，通过对1974~1983年间286例CEO辞职情况比较发现，与内部董事主导型企业（93家）相比，外部董事主导型企业（128家）更倾向于根据盈利或股东收益率等业绩衡量指标决定CEO的撤换。
三、我国企业尤其国有企业继任机制存在的题目
1．企业总经理继任机制决策程序的扭曲。从以上分析表明，企业绩效对总经理继任存在尽对的正相关，绩效好，在任的期限越长，被继任的可能性小。而在我国，由于政府把握了经营者的人事任免权，若经营者绩效好，经营者都会被提升，根据王捃的实证分析，72.7%的业绩优秀的企业更换了经理。业绩正常的企业相对于业绩优异或业绩较差的企业任职期限长。这就不可避免地造成经营者的从众行为，“不求有功，但求无过”，加上在位可以谋取很大的控制权收益，故采取明哲保身的处事态度，从而直接影响到企业的绩效；其次，经理任期普通较短，5年内没有更换经理的企业只占总量的30.6%。而在优异企业中，提升是排在经理离开理由的第一位。经营者的更换频率过高，是造成企业业绩不高的一个原因，青春宝董事长冯根生就说过，青春宝之所以有今天的成就，与他长期在任分不开，而胡庆余堂之所以效益不好，却是由于董事长换了好几届，其言下之意说明经理更换对企业绩效的重要程度。我国总经理的行政提升制度使经理继任发生了扭曲。
（转载自http://www.ＮＳＥＡＣ.com中国科教评价网）
2． “内部人控制”题目严重阻碍经理的继任。在现代企业中，经营者的激励和选择题目是靠公司治理结构来解决。其中，在寻找和培养合适的总经理候选人，做好总经理的继任工作方面，起关键作用的是董事会，这也是董事会最具决策性意义的监控职能和首要工作。而我国的大多数企业中，公司治理结构远未完善，董事会的作用受到很大限制。形成了“强治理者，弱所有者”的内部人控制现象。
由于所有者的缺位导致企业中总经理（或CEO）的权力高度集中，而本应属于所有者的选择继任者的权力在事实上经常落进他们手中，一方面，他们会努力避免总经理以维护自己的利益；另一方面，在不得不继任时，他们所选的人往往不一定是企业最需要的人，而是让他们可以继续获利的人。
3． 总经理任免的错位。在谁任免总经理题目上，我国企业的董事会经常不能有效履行这一责任。我国国有企业固然形式上有董事会，但董事会与总经理兼任一人，再者从任免程序上，一般由组织部分考察，那么组织部分能选择一个合格的经营领导者吗？中国国企改革出现中的题目就是例子，行政人事任免一方面造成权钱交易；另一方面增加了经营者候选人的权力斗争。权钱交易是国有企业改革中绕不开的一个圈，造成了国有企业经营者选择上出现了很多题目，权力斗争及权钱交易的一个后果就是把不胜任的人选上了经营者岗位。按照权力理论，一个CEO除了要有权力外，更应该要有权威性，而靠权力斗争选上的经营者会叫人看不起，也就没有权威性，加上有的人不服，开展工作起来就比较难了。因此，不可避免地造成了国企效率低下。
4． 缺乏总经理继任规划。西方非常重视总经理规划，并将此作为治理结构的一部分。就拿美国通用电气公司来说，刚刚选择好CEO以后就着手研究此CEO的***人，董事会每年都要对治理职员进行具体的审查，从中发现潜伏的CEO人选，并设计相应的考察计划。对***人的考察要用好几年。例如：2001年杰克·伟尔奇离任，在1994年就开始考察***人题目，历时七载。而我国青岛啤酒的总经理彭作义碰到突发事件身亡以后，青岛啤酒才开始寻找他的***人。今年东方通讯董事长退职一事，青春宝团体董事长冯老在谈到继任题目时，却是无可奈何，只是说，要是民营企业的话，早就确定了人选了，并栽培了好多年了，他还说，为什么万向节团体那么成功，就是早早地确定了继任者。
