创新的源泉与创新模式：谁是技术的创新者(1)(2)
2015-05-31 01:19
导读：关注不同的创新源泉所采取的创新模式也是完全不同的。一方面在稳定的技术革新环境下，企业更多地关注制造商为主体的创新行为，大多采取封闭式的创
关注不同的创新源泉所采取的创新模式也是完全不同的。一方面在稳定的技术革新环境下，企业更多地关注制造商为主体的创新行为，大多采取封闭式的创新模式。而在变革剧烈的环境下，企业更多地需要应对客户需求，协调供给商的关系，从而更多地采取开放式的创新模式。从封闭式创新到开放式创新模式的转变更多地是应对技术的“毁灭性”特征。这种破坏性创新使得猜测技术开发对社会实践的影响几乎不可能。技术创新变得不可猜测，尤其是猜测技术的贸易成功概率更是不可能。一项技术开发的市场化往往需要一个合适的贸易模式，而往往贸易模式的改变要远远落后于技术开发模式。而这两种技术创新的贸易模式是关注不同创新源泉的技术贸易化的体现。
不久之前，内部研究的封闭式创新模式还被以为是企业的一项战略资产，甚至是很多行业禁止对手进进的重要门槛。很多以科研为基础的至公司，比如美国杜邦公司、莫克公司、IBM、通用电气公司等，在它们各自的行业领域里所做的研究工作都是最多的。但是现在，原来的行业领导企业越来越明显地感觉到这些新建企业给它们带来的强大压力和竞争力（Chesbrough，2003）。那些取得丰富成果的研发公司发现，一大串的创新成果却不能像以前那样给公司带来丰富的回报。因此更多的企业开始走向开放式的创新模式，尤其是高科技产业更是如此。这种模式更加关注外部资源，关注客户和供给商的需求，整合可以利用的一切资源，而不管这种资源是在企业内部还是在外部；过往企业关注技术诀窍（Know—how），现在的高科技企业开始关注合作者（Know—who）（Harryson，1998）；企业并不是一定需要自己进行研究才能获得利润，而是可以通过内外部的协作来完成，而且建立一个更好的贸易模式比技术开发本身更加重要。
本文来自中国科教评价网 这两种创新模式的成功与失败也被历史所证实。比如IBM公司在相当长的时间里，都一直使用封闭式的创新模式。在1964年开发系统360计算机的时候，采取的一种纵向集成化的方式。从研发、生产、到最后推向市场，IBM公司全部动用的是内部资源，通过内部创新、对技术架构和所有关键性的要素施以专利权控制，以及向消费者传递产品的高额本钱。但在20世纪80年代开始，这种以制造商为主的封闭式的创新模式受到了极大的冲击。计算技术越来越普及，技术领域的垄断性逐渐被打破；而且封闭式创新所需要的巨额资本上风也被风险投资的出现而大大降低了门槛；再加上IBM公司培养的工程师和经理职员的大量活动促使了IBM公司开始寻求外部联系，而且希看更快地将研究成果开发成产品推向市场。首先，IBM考虑将公司拆分成规模更小、更有针对性的公司；其次，改变原来“事必躬亲”的生产模式，开始变成“顾客需要什么，我们就生产什么，并充分考虑到顾客现有的设备”。通过与客户的互动强化了以客户为主的创新逻辑。到现在为止IBM已经成功转型，开始为客户进行贸易方案的解决。最后，IBM通过不断向客户学习，共同合作来解决题目，关注客户的价值链，而不是像以前那样抱着传统的科研模式不放（Chesbrough，2003）。三、 日本企业的技术创新与治理模式的成功经验
日本在二战后通过对新设备、新技术的投资，以及对生产和经营的重组来进步生产率。尤其在西方社会占统治地位的技术创新领域取得了巨大的成功。无论是在企业业绩还是产品质量上都领先于西方的大企业。综观日本企业的技术创新与治理模式的成功经验，可以总结为以下两点：
1． 重视客户需求。这种原则无论是在时间上还是使用的广度上，日本企业都是领先于世界的。在20世纪70年代~80年代的日本企业已经开始关注客户需求，而且切实进行市场调研，并将这种客户需求反映在产品的技术生产上，从而使得产品出厂之后既能在质量上符合技术标准，又能满足客户需求。因此，日本产品在世界是以“价廉物美”的高质量而著名于世的。相比当时的美国企业的产品，日本产品更少的维修、更少的抱怨、更高的性能。从日本汽车占领美国市场的大半个山河可以清楚地看出这种原则的体现。比如，丰田公司开发凌志（Lexus）汽车的时候，项目经理Jinbo就要求在筹划和开发阶段的早期就投进较多的经费，要求在初期就尽可能多解决题目。1985年5月他带领一支调研队伍往美国做最初的市场调研。并且通过研讨会的形式预先消除潜伏用户的不满。通过调研之后，下一步的工作就是将这些客户需求转变成技术标准，并且深进供给商系统从根本上解决可能会碰到的题目。结果是，总开发本钱为11亿美元（是普通项目的4倍）的凌志车到1993年底为公司提供了三分之一的利润来源。
