太化的人才强企战略(1)(2)
2015-06-07 01:39
导读：二、从三个方面人手,创新人才工作机制,实现人才资源向人才资本转变。 (一)从制度建设进手,创新人才工作机制 太化围绕盘活存量人才、开发实用人才、
二、从三个方面人手,创新人才工作机制,实现人才资源向人才资本转变。
(一)从制度建设进手,创新人才工作机制
太化围绕盘活存量人才、开发实用人才、造就拔尖人才、引进急需人才、激活各类人才等人才资源转变的重点,不断创新人才工作机制。他们深进开展人才统计摸底工作,启动“十一五”人才规划,建立企业人才库。从吸引、培养、用好人才三个环节进手,创新人才工作机制,实行“三百人才”战略,即:培养1 O O名高级治理人才、100名高级煤化工 科技 人才、100名适用型煤化工技师。同时,大力引进人才,
招聘100名本科毕业生、20名 研究 生、10名博士生,构建太化人才网。全面进步职工技能。同时,岗位培训与科研院校培训相结合,培养企业发展需要的高、精、尖复合型人才、操纵技师,持证上岗技术工人培训率达百分之百。
太化坚持以人为本的人才观,围绕选拔、引进、活动、激励等环节,先后制定了《领导班子及领导干部考核治理办法》、《后备干部治理办法》、《促进企业科学进步治理办法》、《科学技术进步奖励办法》、《技术工人技能鉴定(考核)办法》、《财务总监委派治理办法》等一系列
规章制度,进一步打破了制约太化人才资源向人才资本转变的政策和体制障碍。(二)从 教育 培训进手,加强人才能力建设
太化围绕生产经营、改革 发展 的实际需要,落实培训计划.分解培训指标,落实责任部分,采取岗位 学习 和脱岗培训等方式,通过职工大学培训或与高等院校联合办学的方式培养基层单位需要的人才。从 企业 实际出发,坚持分类指导,开办了厂处级领导干部培训班以及 法律 、审计知识、效能监察、安全环保、特殊工种等多种专业培训班。一年来,累计1000人次参加了各种新知识、新技能的培训。
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一是突破唯资历论的用人观。突破过往那种有资历没能力、熬资历不出力的用人模式。大胆启用新人、能人。经过考核,调整了基层十几个单位班子中近40名干部;为基层单位选拔了10多名财务总监。提拔和使用了一大批发展有思路,工作有谋略,创新有魄力的年轻干部,顺利打开了工作局面。
二是突破唯学历论的用人观。太化把人才置身于大改革、大发展中往熟悉,往评价,以为企业创造价值和效益大小来衡量。把经得住实践考验、精通业务、甘于奉献、勇于负责、真抓实干的人才提拔到各级领导岗位上来。坚持在实践中培训锻炼干部,通过上下交流,选配6名公司机关干部到基层单位任职,增强了这些干部的服务意识和解决实际 题目 的能力。通过党政领导干部交叉任职,进一步增强了各级干部“一盘棋”的思想,进步了各级干部的综合协调能力。
三是突破相对封闭的用人观。引进竞争机
制,从过往相对封闭的内部治理向有序开放的公然竞争机制转变,分层次抓好用人机制作用的发挥。在公司机关改革中,经过推选和公然招聘,从基层选拔了一批年轻有为的骨干充实到公司的党政治理机构中,促进了整个团体公司治理层的知识化、专业化,年轻化。在基层企业改革的同时,推行新的用人机制。引进人才与内部选才相结合,实行竞聘上岗,岗位工资制,用新机制巩固改革成果。
三、推行岗位聘任制,选好用好人才,努力培养和造就一支高素质的专业技术人才队伍
一是建立健全专业技术人才治理体制。在专业技术职务评审、聘任等方面向有利于进步太化整体素质、调动 科技 职员积极性方面倾斜,出台了《太化团体专业技术职务治理办法》,使专业技术职务治理进一步 科学 化、制度化、规范化、程序化;在专业技术职务任职资格评审时,坚持优越劣汰,彻底打破论资排辈观念,加大工作业绩、获奖成果及解决企业重大技术题目能力的比重,鼓励优秀青年专业技术职员申报高一级专业技术职务:专业技术职务聘任,重视德才兼备原则,注重工作实绩,实行竞争上岗,评聘分开,择优聘任。 目前 ,各级各系列职称未聘职员有909人,打破了过往有技术职称都聘的做法,强化了竞争意识。
