企业流程重组理论及实在施策略探讨(1)(2)
2015-06-26 01:05
导读：一、决策层的高度重视与科学决策是实施成功与否的关键条件 首先，决策层要加深熟悉，慎重选择，控制风险性。 重新设计流程有两大类方法：一是系统
一、决策层的高度重视与科学决策是实施成功与否的关键条件
首先，决策层要加深熟悉，慎重选择，控制风险性。
重新设计流程有两大类方法：一是系统化改造法，即辨析理解现有流程，系统地重建提供所需产业的新流程；二是全新设计法，即从根本上重新考虑产品或服务的提供方式，零出发点设计新流程。全新设计法，需要一次性地支付较大用度，风险较大，只有当公司绩效严重低下或面临危机，全新的业务流程设计方案才会成为首选；而前者则更多地是一种连续性的支付，每次金额比较少，是一种渐进式的改革。两种方法风险不同，效果也不同，前者收效巨大，后者较小，终极选择何种方法，应结合企业的实际，关键在于是否有利于核心竞争力的培育和提升，还应该考虑经济环境稳定情况、竞争激烈化程度和效率的情况。
其次，决策层的前推力是成功的第二个关键因素。
企业流程与企业的运行方式、组织的协调合作、人的组织治理、新技术的应用与融合密切相关。通常它的重组模式是：以作业流程为中心、打破金字塔状的组织结构、促使企业员工参与企业治理、实现企业内部上下左右的有效沟通、使企业具有较强的应变能力和较大的灵活性。企业组织框架的重组、流程的再造，就意味着权利和利益的再分配。强化治理和控制，势必和一些习惯势力产生碰撞。所有这些，假如没有企业一把手坚定的信心，并身体力行，是很难推动的。联想团体开始推进BPR时，骨干都是IT部分的人，各部分派来的人都是无决策权的人，但IT部分的人对业务不了解，其他部分的人对梳理流程没有发言权，结果项目进展不下往。最后领导下决心，把业务部分的主要领导抽调上来担任总监，各项目组的负责人都是业务部分的一把手，才保证了项目的顺利进行。所以，有效地推进流程再造，离不开决策层的明确熟悉和坚定的决心，而且应当建立分工明确、责任到位的领导小组。
（科教作文网http://zw.nseAc.com） 二、加深熟悉，与企业信息化紧密结合
在实施环节企业流程重组实际上是站在信息的高度，对企业流程的重新思考和再设计，是一个
系统工程，包括在系统规划、系统分析、系统设计、系统实施与评价等整个企业信息化过程之中。实在施流程如图1。
BPR实施和信息化两者相辅相成、互相促进。BPR所设计的新流程需要信息化软件的e化，是强化落实；同时，BPR为企业量身订做的企业标准流程可以为信息化软件选型提供核心需求和依据。
但是企业信息化通常是通过购买现成商品化软件来实现，比如各个软件供给商的ERP软件，商品化程度较高的“套装”软件，套装软件中固化的标准流程，能完全满足本企业个性化业务流程和治理需求的情况还是少数。假如按ERP软件提供的标准流程实施，可能达不到预期效果，不能促进企业运营效益的最大进步；而坚持软件标准流程以外的个性业务流程往往意味着较大的开发工作量和项目实施周期的延长、增加实施风险。
这时企业不要轻易放弃事先确定的目标流程。由于想在本企业充分发挥信息技术的倍增作用，培育企业核心竞争力，必须做到信息化软件和高质量的流程重组方案很好的结合。因此企业在选择厂商和软件时应事先充分考虑到厂商产品的可配置性和灵活性，并深进了解软件真实的灵活性有多大，才不至于陷进实施环节的被动。
三、把握企业流程设计的技术环节
企业流程重组把20世纪80年代“关注产品”的思想转向了“关注流程”，即关注企业各业务组成部分之间的相互依靠关系是否公道或达到最优化，把直线职能型的结构转变成平行的流程网络结构，夸大以首尾相接的、完整连贯的整合性业务流程来取代过往的种种被各种职能部分割裂的、不易看见也难以治理的破碎性流程，使整个流程的整体效率达到最高。实在质是新知识的形成及其重新配置和扩散的过程。目前利用信息技术整合流程还缺乏具体的操纵规程，仅有一些操纵的原则，以供参照。比如：
