企业流程重组理论及实在施策略探讨(1)
2015-06-26 01:05
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【摘要】集企业治理变
【摘要】集企业治理变革和信息系统开发于一体的企业流程重组（或企业过程重组、企业经营过程再造） BPR （Business Process Reenginering）是目前国内很多企业提升核心竞争力面临的又一课题。把握几个关键环节，成功实施企业流程再造，可以使信息技术的“倍增器”作用在企业中真正发挥出来，给企业治理带来无可相比的、巨大的改善。 【关键词】企业流程重组 企业信息化 组织结构变革
企业流程是企业以顾客需求和输进各种原料为出发点，以创造出对顾客有价值的产品或服务为终点，由若干相互之间有先后顺序、有一定的指向、时空上衔接的工作环节组成的一系列活动。由于企业的基本流程与其核心竞争力有密切的支撑关系，所以随着信息技术在企业治理中应用的广泛开展，利用先进的信息技术整合、缩短企业业务流程，减少企业的本钱消耗，以培育和提升企业的核心竞争力成为企业治理学界关注的又一个新课题。
1990年由美国的Michael Hammer 和Jame Champy率先提出了企业流程重组BPR （Business Process Reenginering ）的概念，它是“以经营过程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满足度为目标、对现有的经营过程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的治理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和治理上的职能集成，打破传统的职能型组织结构(Function-Organization)，建立全新的过程型组织结构（Process-Oriented Organization），以实现企业经营在本钱、质量、服务和速度等方面的巨大改善”。
“根本性”、“彻底性”、“巨大的”是BPR的三个特点：根本的表明业务流程重组所关注的是企业核心题目，通过对企业运作的公道性进行根本性的再思考，企业可能发现自己赖以存在或运转的贸易假设是过期的甚至错误的；彻底的，它是对企业进行重新构造，而不是对企业进行改良、增强或调整；巨大的意味着进行重组就要使劳动生产率等企业关键指标有明显的增长，巨大的奔腾。
（科教作文网http://zw.NSEaC.com编辑发布） 信息技术和组织再造是企业流程重组的使能器（enabler），也是企业流程重组的重要约束。只有凭借着计算机网络与通讯技术、数据存储技术和计算机软件产品技术的支持（如企业资源计划ERP以及其底层和相关的IT技术），和相应的组织结构的调整才可以实现新的业务流程，达到所预期的效益。
经过十几年在企业治理实践中的发展，国内外已经有很多成功案例，比如：1.1992年，IBM新总裁郭士纳就职后，通过对 IBM 这架“蓝色巨车”进行大规模的企业重组措施，在13个流程项目上一年就节省了80亿美金；2.美国通用电气公司在当时董事长兼CEO韦尔奇的带领下，对公司的业务流程进行了彻底的改造，以业务流程为中心，重新构建了企业的组织结构，改善了公司的企业文化，使通用电气成为世界上最有价值的公司。3.波音公司面对激烈的市场竞争、特别是欧洲空中客车的后起直追，深感竞争的压力巨大，为了进步自身的竞争能力，波音公司以简化和优化为出发点，开展了企业重组工程，并制定了三项目标，即：（1）降低本钱，价格再下降25％；（2）加强质量控制，故障率再降低50％；（3）进步客户满足度，逐步做到使客户100％满足，以面对市场的挑战。4.美国通用汽车（GM）通过企业重组，简化了繁琐的工作流程和臃肿的组织结构，结果大大减少了库存本钱、治理本钱和非生产性本钱，取得了明显的成效。5.在国内，青岛海尔实施以“市场链”为纽带的业务流程再造，企业的竞争力和效益都有了较大进步。
如此高的效益使国内很多企业把流程再造提上了议事日程，但是企业流程与企业的运行方式、组织的协调合作、人的组织治理、新技术的应用与融合等紧密相关，因而，企业流程的重组不仅涉及技术，也涉及人文因素，包括观念的重组、流程的重组和组织的重组，以新型企业文化代替老的企业文化，以新的企业流程代替原有的企业流程，以扁平化的企业组织代替金字塔型的企业组织。可以说实在施过程涉及面广，工作量大，投进大，阻力大，具有很高的风险性。据统计显示，20世纪90年代，进行全新设计的美国企业流程再造失败率高达70％以上。实在施必须把握好几个关键环节。
