评价网 > 科教论文 > 管理学毕业论文 > 企业管理论文 > 正文

事业部治理体制论述(1)

2015-07-02 01:51 一、组织治理原则　　1、集权与分权的同一。权力是组织中一种无形的气力。一个治理者的权力来源于组织对其的依靠度、所控制的财务资源、正式职位赋予的权力以及对决策信息的控制。治理者位于组织结构的中心，其权力的集中是组织正常运转的保证。组织结构中高层对低层有控制的权力，而低层对高层同样有讨价还价的权力。为了减少高层和低层之间权力的摩擦，进步效率和员工参与意识，越来越多的组织倾向将治理者的权力分散，授予中级治理职员和普通员工。成功的分权，应保证将权力授予知识、技能达到一定水平的员工，并辅以一定的激励机制和有效的信息反馈及沟通系统。　　2、有迅速有效的执行能力（operating capacities）。越庞大的组织，执行能力越低，这就导致了大 企业 的效率不如小企业。提升企业的执行能力，首先应保证治理指令系统的顺畅，每个员工都有明确的汇报路线，每个员工有唯一的经理负责他的行政治理和工作行为。很多国有企业，员工通常没有明确的汇报／治理路线，部分经理、副经理，甚至其他部分的经理都是自己的领导，指令体系的不顺畅会使员工无所适从，工作中只能消极等待上级的安排。其次，应留意治理层级和控制跨度，治理层级过多会导致企业执行速度减慢，而适当控制跨度可以减少治理本钱，进步企业效率。治理层级和控制跨度是检验组织治理效率的主要因素。　　在 中国 ，企业的组织结构经常处于变化中。由于企业的结构调整缺少方向性，没有可以量化的数据 参考 ，组织结构的调整经常会招致不满和非议。很多企业，经常是一个新经理上任，就对组织结构进行一次调整，这样造成很多治理资源的浪费。在发达国家，组织结构设计的 研究 比较完善，企业组织结构的调整一般有专业的咨询机构／人士参与指导，因而成功率相对较高。　　二、企业组织结构的 发展 与变化　　1、直线制是一种最早也是最简单的组织形式。它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部分只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切 题目 负责。厂部不另设职能机构（可设职能职员协助主管人工作），一切治理职能基本上都由行政主管自己执行。　　直线制组织结构的优点是：结构比较简单，责任分明，命令同一。缺点是：它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲身处理各种业务。这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有治理职能都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。因此，直线制只适用于规模较小，生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营治理比较复杂的企业并不适宜。　　2、职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。如在厂长下面设立职能机构和职员，协助厂长从事职能治理工作。这种结构要求行政主管把相应的治理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。因此，下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。　　职能制的优点是能适应 现代 化 产业 企业生产技术比较复杂，治理工作比较精细的特点；能充分发挥职能机构的专业治理作用，减轻直线领导职员的工作负担。但缺点也很明显：它妨碍了必要的集中领导和同一指挥，形成了多头领导；不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制，在中间治理层往往会出现有功大家抢，有过大家推的现象；另外，在上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时，下级就无所适从， 影响 工作的正常进行，轻易造成纪律松弛，生产治理秩序混乱。　　3、直线－职能制，也叫生产区域制，或直线顾问制。它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。 目前 ，我们尽大多数企业都采用这种组织结构形式。这种组织结构形式是把企业治理机构和职员分为两类，一类是直线领导机构和职员，按命令同一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和职员，按专业化原则，从事组织的各项职能治理工作。直线领导机构和职员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部分的工作负全部责任。而职能机构和职员，则是直线指挥职员的顾问，不能对直接部分发号施令，只能进行业务指导。　　直线－职能制的优点是：既保证了企业治理体系的集中同一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业治理机构的作用。其缺点是：职能部分之间的协作和配合性较差，职能部分的很多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担；另一方面也造成办事效率低。为了克服这些缺点，可以设立各种综合委员会，或建立各种会议制度，以协调各方面的工作，起到沟通作用，帮助高层领导出谋划策。　　4、事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权治理体制。它适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业团体或公司也引进了这种组织结构形式。　　事业部制是分级治理 、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品种别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，本钱核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保存人事决策，预算控制和监视大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。也有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立，但这种事业部正在被产品事业部所取代。还有的事业部则按区域来划分。这里就产品事业部和区域事业部做些简单的先容。　　（1）产品事业部（又称产品部分化）　　按照产品或产品系列组织业务活动，在经营多种产品的大型企业中早已显得日益重要。产品部分化主要是以企业所生产的产品为基础，将生产某一产品有关的活动，完全置于同一产品部分内，再在产品部分内细分职能部分，进行生产该产品的工作。这种结构形态，在设计中往往将一些共用的职能集中，由上级委派以辅导各产品部分，做到资源共享。　　产品部分化的优点是：　　①有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和专业化知识得到最大限度的发挥；　　②每一个产品部都是一个利润中心，部分经理承担利润责任，这有利于总经理评价各部分的政绩；　　③在同一产品部分内有关的职能活动协调比较轻易，比完全采用职能部分治理来得更有弹性；　　④轻易适应企业的扩展与业务多元化要求。　　产品部分化的缺点是：　　①需要更多的具有全面治理才能的人才，而这类人才往往不易得到；　　②每一个产品分部都有一定的独立权力，高层治理职员有时会难以控制；　　③对总部的各职能部分，例如人事、财务等，产品分部往往不会善加利用，以至总部一些服务不能获得充分的利用。　　（2）区域事业部制（又称区域部分化）　　对于在地理上分散的企业来说，按地区划分部分是一种比较普遍的 方法 。其原则是把某个地区或区域内的业务工作集中起来，委派一位经理来主管其事。按地区划分部分，特别适用于规模大的公司，尤其是跨国公司。这种组织结构形态，在设计上往往设有中心服务部分，如采购 、人事、财务、广告等，向各区域提供专业性的服务，　　部分化的优点是：　　①责任到区域，每一个区域都是一个利润中心，每一区域部分的主管都要负责该地区的业务盈亏；　　②放权到区域，每一个区域有其特殊的市场需求与题目，总部放手让区域职员处理，会比较妥善、实际；　　③有利于地区内部协调；　　④对区域内顾客比较了解，有利于服务与沟通；　　⑤每一个区域主管，都要担负一切治理职能的活动，这对培养通才治理职员大有好处。　　其缺点是：　　①随着地区的增加，需要更多具有全面治理能力的职员，而这类职员往往不易得到；　　②每一个区域都是一个相对独立的单位，加上时间，空间上的限制，往往是“天高天子远”，总部难以控制；　　③由于总部与各区域是天各一方，难以维持集中的 经济 服务工作。　　总体来说，事业部必须具有三个基本要素：即相对独立的市场；相对独立的利益；相对独立的自主权。　　事业部制的好处是：　　总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局题目；事业部实行独立核算，更能发挥经营治理的积极性，更利于组织专业化生产和实现企业的内部协作；各事业部之间有比较，有竞争，这种比较和竞争有利于企业的发展；事业部内部的供、产、销之间轻易协调，不像在直线职能制下需要高层治理部分过问；事业部经理要从事业部整体来考虑题目，这有利于培养和练习治理人才。　　事业部的缺点是：　　公司与事业部的职能机构重叠，构成治理职员浪费；事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作，一些业务联系与沟通往往也被经济关系所替换。甚至连总部的职能机构为事业部提供决策咨询服务时，也要事业部支付咨询服务费。　　5、模拟分权制是一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式。　　有很多大型企业，如连续生产的钢铁、化工企业由于产品品种或生产工艺过程所限，难以分解成几个独立的事业部。又由于企业的规模庞大，以致高层治理者感到采用其他组织形态都不轻易治理，这时就出现了模拟分权组织结构形式。所谓模拟，就是要模拟事业部制的独立经营，单独核算，而不是真正的事业部，实际上是一个个“生产单位”。这些生产单位有自己的职能机构，享有尽可能大的自主权，负有“模拟性”的盈亏责任，目的是要调动他们的生产经营积极性，达到改善企业生产经营治理的目的。需要指出的是，各生产单位由于生产上的连续性，很难将它们截然分开，就以连续生产的石油化工为例，甲单位生产出来的"产品"直接就成为乙生产单位的原料，这当中无需停顿和中转。因此，它们之间的经济核算，只能依据企业内部的价格，而不是市场价格，也就是说这些生产单位没有自己独立的外部市场，这也是与事业部的差别所在。　　模拟分权制的优点除了调动各生产单位的积极性外，就是解决企业规模过大不易治理的题目。高层治理职员将部分权力分给生产单位，减少了自己的行政事务，从而把精力集中到战略题目上来。其缺点是，不易为模拟的生产单位明确任务，造成考核上的困难；各生产单位领导人不易了解企业的全貌，在信息沟通和决策权力方面也存在着明显的缺陷。　　6、在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构，称为矩阵组织结构。　　矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部分的专门机构上，例如组成一个专门的产品（项目）小组往从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段，由有关部分派人参加，力图做到条块结合，以协调有关部分的活动，保证任务的完成。这种组织结构形式是固定的，职员却是变动的，需要谁，谁就来，任务完成后就可以离开。项目小组和负责人也是临时组织和委任的。任务完成后就解散，有关职员回原单位工作。因此，这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。　　矩阵结构的优点是：　　机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散；由于这种结构是根据项目组织的，任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来。因此在新的工作小组里，能沟通、融合，能把自己的工作同整体工作联系在一起，为攻克难关，解决题目而献计献策，由于从各方面抽调来的职员有信任感、荣誉感，使他们增加了责任感，激发了工作热情，促进了项目的实现；它还加强了不同部分之间的配合和信息交流，克服了直线职能结构中各部分互相脱节的现象。　　矩阵结构的缺点是：　　项目负责人的责任大于权力，由于参加项目的职员都来自不同部分，隶属关系仍在原单位，只是为"会战"而来，所以项目负责人对他们治理困难，没有足够的激励手段与惩办手段，这种职员上的双重治理是矩阵结构的先天缺陷；由于项目组成职员来自各个职能部分，当任务完成以后，仍要回原单位，因而轻易产生临时观念，对工作有一定影响。　　矩阵结构适用于一些重大攻关项目。企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或治理改革任务。特别适用于以开发与实验为主的单位，例如 科学 研究，尤其是 应用 性研究单位等。