企业整体薪酬制度重构的理念阐释(1)(3)
2015-10-21 01:11
导读：1整体薪酬构建中长期激励计划的目标 据海外海维特 调查报告 显示:在20世纪末全美已经有92%的至公司向他们的主管职员提供至少一种长期激励机会。这个
1整体薪酬构建中长期激励计划的目标
据海外海维特
调查报告显示:在20世纪末全美已经有92%的至公司向他们的主管职员提供至少一种长期激励机会。这个数据在过往的10年内一直没变。此外,年销售额超过10亿美元的公司通常至少有两种不同类型的长期激励计划,而且在这些公司中,主管职员同时参与多种报酬计划早已司空见惯。不仅长期激励的普及仍在继续发展,而且主管职员总体一揽子薪酬内的相对价值也已经发生了变化。曾经被视为相对次要的边沿福利,如今已经变成了主管职员全部薪酬的一个不可分割的重要组成部分。
但有一点需要留意,那就是核心员工的长期激励薪酬应建立在公司总体战略目标的条件之下,应该与公司的经营目标相一致,而不应该脱离实际。具体到每一个企业,由于企业文化和经营状况的差异,这种长期激励方案可以采取基于市场的方案来设计,将激励报酬机会与公司的普通股票相挂钩。具体可采取股票期权等长期激励方式;也可以选择基于绩效的方案,将激励报酬机会与公司内部绩效目标挂钩。这一般是要根据公司预定的长期绩效目标的实现情况而以现金或股票的形式来提供。
2整体薪酬激励制度中非财务性薪酬的使命
非财务性奖励计划是作为财务性薪酬计划的补充而出现的。有人把其称为精神激励。以为它是一个包括事业激励、声誉和地位激励、权力激励、竞争激励、情感激励等的集合。倡导这种激励制度的主要依占有赫茨伯格的“激励保健”双因素 理论 ,他发现对于企业员工来讲,如工资福利、提供良好的工作条件等,只能消除不满足,防止产生 题目 ,而不会产生激励;而成就、欣赏、挑战性的工作、增加的工作责任,以及成长和发展的机会等因素,却能对他们产生很大的激励效果;除此外,还有根据马斯洛的需要理论、麦克利兰的成就动机理论、麦格雷戈的Y理论等而得出非财务性激励的重要性。他们以为由于职业经理人和技术创新者的工作特性,如劳动强度大、工作挑战性强等,他们希看自己的工作能得到组织和其他员工的肯定和尊重。只有工作得到肯定和尊重,才能增强他们的自信心,激发他们努力工作的动力和潜力。而且按照马斯洛的需要层次理论,职业经理人和技术创新者的一些基本需要得到满足后,他们 自然 会产生更高层次的需要,也即自我实现的需要。
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近年来,我国很多企业也开始积极尝试运用非薪酬激励手段,比如个人职业生涯指导、开展
培训、企业文化牵引等等。但是很多企业采用具体非薪酬激励手段时,经常陷进“一刀切”的错误模式,并没有考虑企业在不同市场环境状况下的目标取向,没有分辨不同员工的心理动机需求的差异,所以实施起来的效果不如想象中的好。所以,企业的非薪酬激励的核心并不是非薪酬激励的手段,而是对企业被激励的员工状态的 分析 ,然后有针对性地采用非薪酬激励方式。
参考 文献 :
[1][美]埃德·劳勒企业薪酬治理的创新-自助式薪酬治理[J]经济与治理,2004,(1):61-63.
[2]刘桂芝从企业所有权角度界定的企业人力资本产权特性与股权激励[J]
东北师范大学学报,2006,(4).24-29.
[3][美]兰斯·A.伯杰,多萝西·R.伯杰薪酬手册[M]
清华大学出版社,2006.10-110.
[4][美]埃尔菲·科恩为什么奖励计划不起作用载于史蒂文·克尔薪酬与激励[M]机械 产业 出版社,200511-19.
