基于流程的民航企业绩效治理体系研究(2)
2015-11-08 01:21
导读：传统绩效治理体系在民航企业应用中的困境 （一）指标的连续性与共同性题目 民航服务的安全性与时效性的特点，要求治理的网络化与一体化。而舒适性
传统绩效治理体系在民航企业应用中的困境
（一）指标的连续性与共同性题目
民航服务的安全性与时效性的特点，要求治理的网络化与一体化。而舒适性的特点，也要求民航服务的一体化与整体化。这就要求我们对民航企业进行绩效治理时，设计的绩效治理指标能够在不同的部分与不同的岗位之间保持一定的连续性与共同性。目前，传统的绩效治理体系由于更多的夸大对工作职责的衡量，不能更好地体现民航服务企业安全、时效及舒适的特点，尤其是那些处在同一服务链上，对安全与时效有着同样要求的部分或岗位，设计的指标过多，对安全性与时效性要求的指标设计不能体现服务链条的一体化与整体化，使得设计出的指标在各部分、尤其是各岗位之间缺乏连续性与共同性，从而违反了绩效治理应该遵循的公平、公正的基本原则。
（二）标准的一致性与公道性题目
一方面，由于指标的连续性与共同性得不到解决，导致衡量标准的一致性与公道性同样无法得到解决；另一方面，由于过分夸大岗位与职责的特点，即便是同样的指标，也由于不同岗位衡量角度的不同，使得居于相同责任的指标，在不同的岗位出现不同的标准（主要的表现在权重的不一致性），导致了衡量标准的不公道性。
（三）原始数据的可获得性与可分解性题目
在夸大职责的绩效治理体系中，评价的终极落脚点是对应的岗位，这在某种程度上人为地要求对服务链进行分割，尤其是在对给定相应指标分值时，需要对原本属于整个服务链的数据加以分解，无形中给绩效治理工作带来了更多的困难。
基于流程的绩效治理体系基本思想
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（一）考虑服务链的完整性
企业的服务链，就是企业的价值链。对企业服务链的绩效治理，必须充分考虑服务链的各个方面，如服务的主体、服务的对象、服务的方式、各服务主体处在服务链中的位置等等。譬如机场的服务，从服务对象的角度看，它应该是一个三维的链，即分别有对旅客的服务面、有对货主的服务面、还有对贸易经营者的服务面。事实上，目前旅客对机场服务最不满足的是交通秩序、候机楼内餐饮质量与价格、商品质量与价格等。但是，在传统的民航治理与服务过程中，人们很习惯地将这些称为辅业。然而，结果却往往是这些服务严重影响了旅客对机场服务的评价，让旅客产生不满的情绪。因此，基于流程的绩效治理体系夸大从客户的需求出发，考虑服务链的完整性，从服务链的各个侧面，包括显性服务与隐性服务、直接服务与间接服务等。
（二）基于团队的角度
由于民航服务的一体化，注定了对服务的绩效进行衡量时，无法分解到单一的岗位。这主要由于，在民航服务的实践中，一个员工往往并不是固定在某一个岗位上的，而是在整个工作过程中，会出现在不同的岗位上。显然，传统的基于岗位职责的绩效治理体系是难以解决这一矛盾的。而基于流程的绩效治理体系则是从服务流程的角度出发，对流程加以单元化，并根据单元进行相应的绩效衡量，也就是基于团队的角度，首先衡量的是一个团队的服务绩效。
（三）控制流程的关键点
这里所说的关键点，包含两个方面的意思。一方面是指流程的关键点，另一方面指的是能够区别个人能力的关键点。对于前者，一方面是寻找服务流程与客户的接触点，另一方面是寻找流程与流程之间的衔接点，通过对这两个关键点的控制，完成对流程的监控。对于后者，则需要从个人的专业素质、服务态度等角度寻找关键点，以便于完成对个人能力的区分。
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基于流程的民航企业绩效治理体系设计思路
（一）流程分解
流程分解是整个体系设计的第一步，也是关键的一步。首先，我们应该从客户的角度，分析企业的服务流程，并且根据客户感受的不同阶段与要求，将服务流程分解，形成一个个子服务流程；第二，根据客户感受的服务流程，结合服务信息流、控制流与工作流，分析企业服务工作流程，并将这些工作流程按照服务流程的分解原则加以分解，形成一个个的子工作流程；第三，根据企业的战略目标与价值治理的需要，对服务流程与工作流程加以调整，包括对子流程的高速，形成终极的服务与工作流程；第四，再根据分工与客户感受的不同，将流程分为外部流程、内部支持流程与内部保障流程等三大部分。 最后，结合上述的分解与分类，形成终极的流程图。不过需要留意的是，在进行流程分解时，需要遵循最小原则与独立性原则。所谓最小原则，就是在分解过程中，划分的子流程应该是不能再分割的；而独立性原则，则是对最小原则的一种解释，也就是划分出的流程应该在功能上是独立的，即客户感受的服务是相对独立完整的。
