基于流程的民航企业绩效治理体系研究(3)
2015-11-08 01:21
导读：（二）寻找关键控制区域 在具体分析企业的服务流程与工作流程之后，需要我们根据行业治理的要求、行业发展历史数据、以及企业自身战略目标的要求
（二）寻找关键控制区域
在具体分析企业的服务流程与工作流程之后，需要我们根据行业治理的要求、行业发展历史数据、以及企业自身战略目标的要求、治理的要求等，进一步分析分解后的子流程，寻找影响服务的安全、时效、客户满足度等的区域，以及这些区域中对服务的安全、时效及客户满足度产生较大影响的所有因素，结合行业专家与客户的意见，采取AHP的方法，评价这些影响因素的重要程度，并根据它们的重要程度排列出先后次序，从而确定能够对民航服务产生关键影响的控制区域。
（三）设计关键控制点
关键控制点的设计，就是明确的关键控制区域内，寻找真正需要控制的影响因素。根据前面分析的结果，在关键控制区域中，有众多已经根据重要程度排序的影响因素，关键点就是在这些因素中寻找。理论上看，所有的影响因素都应该是可以控制的，并且是可以衡量的。但在实际工作中，有些因素固然重要，并且也是工作中需要严格控制的，但是，却无法获得相应的数据，或者需要更多的附加本钱来获取这些原始数据，对这种因素，毫无疑问是不能成为关键控制点的。因此，这里所说的关键控制点，肯定是可以衡量的，也是可以控制的。不过需要说明的是，固然一些重要因素由于不可衡量性而无法设计成关键控制点，但由于民航服务的一体化与整体化，使得这些因素可以在其它关键控制点得到体现，尤其是安全性的因素。
（四）划分团队
显然，从流程的角度考虑绩效治理的需要，团队的划分就变得较为重要了。传统的基于岗位职责的绩效治理，更多的夸大岗位特点，但在民航服务这一特殊的应用领域，纯粹地对岗位职责进行评价，并不能真实地反映服务的质量与水平（当然，在此说的主要是一线岗位）。因此，在成功地完成流程的分解与关键控制点的设计之后，就需要根据不同的服务部分与服务岗位，划分相应的团队。
中国大学排名 （五）区分个性化
绩效治理需要对员工的工作能力与工作态度的评价，从而完成对员工的分类，以便于应用于绩效奖金的发放、职务的升迁等。因此，在划分团队之后，需要结合岗位的特点与职责，设计相应的能够反映员工工作积极性、员工工作技能与工作经验的指标，如服务响应速度、到场及时率、独立解决题目的次数、单位时间工作量等。
参考文献：
1.安德烈·A·德瓦尔.绩效治理魔力[M].
上海交通大学出版社，2002
2.马歇尔·W·迈耶.绩效丈量反思-超越平衡计分卡[M].机械产业出版社，2005
