文化差异，还是战略差异？(2)
2016-01-23 01:07
导读：另外，某些快速扩张的产业，以及其结构和治理模式是构成其核心竞争力的企业也会采取全球化战略，比如戴尔、麦当劳； 从全球化效率，和对区域市场
另外，某些快速扩张的产业，以及其结构和治理模式是构成其核心竞争力的企业也会采取全球化战略，比如戴尔、麦当劳；
从全球化效率，和对区域市场特定需求的反应速度两个要素来分析，三种国际化扩张战略各有千秋：文化的折衷程度反映了战略差异；
文化不妥协：全球化战略
日本丰田霸道车广告事件，假如推断丰田公司是有意识要激怒中国人，实在并分歧常理，也并非他们不想从发展最快的中国市场获利；根据我跟几位日本人的接触，相信这就是丰田公司对中国市场自以为是的理解，就像有报道说日本人的名字中竟然包括了“臀部”、“***”这些中文字，反映出日本人对日本以外国家文化的漠视和漠不关心。我们都知道台湾企业受日本文化影响较深，而中国大陆的保险、房地产行业的扫楼盘的倾销模式就是由台湾传过来的；那种不问受访对象的状态和心理感受，一味锲而不舍、热情似火的强行销售方式的口碑不佳，甚至对其他行业的直销业务的开展造成了负面影响。不仅在中国市场，日本企业在欧美市场表现出的文化的自信和顽固性都是很明显的；实在在这种全球化战略下，不仅存在文化的敏感度不够的题目，这类跨国公司一般也不会轻易转移核心技术和关键产业环节，比方说，固然很多日本企业在中国建了大量生产厂，但某些高附加值的产品，或者高技术的产品实在仍然在日本生产、组装。戴尔也采取了全球化战略。戴尔的核心竞争上风之一就是效率；有效支撑其战略的效率文化的核心就是首先关注做事，而不是做人；说白了就是员工的精神需求并非戴尔文化夸大的第一要素（但并不是说不关注）；这样在一定程度上必然会导致对员工精神需求的漠视，因此很多人不喜欢这种效率文化也就不足为奇了。因效率文化而受到指责的实在不仅有戴尔，还有中国的海尔；从日事日毕，日清日高，到让员工们时刻有生存压力的模拟市场链考核和赏罚机制，和据说在经理层中普遍存在的骂人现象，这些都是效率文化的体现，更是海尔的国际化战略的体现。 * 文化妥协：多国化战略
您可以访问中国科教评价网（www.NsEac.com）查看更多相关的文章。 跟麦当劳全球卖同一种口味的汉堡包不同，在沃尔玛、家乐福、宜家的商场里面销售的商品必须满足当地的消费习惯，很多商品必须由当地的供给商来生产供给，多国化战略是这类跨国公司确当然之选。采取多国化战略的好处在于能够很快适应各种海外市场的竞争环境，如鱼得水；比如说在欧洲，有的国家的消费者喜欢液体的衣物洗涤品，而有的一直喜欢传统的粉状；有的喜欢大盒子的包装，有的倾向一次性包装等等，因此联合利华在欧洲各国设立了拥有相对完整资源配置的分部，并给予各分部很大的决策权，自主决定市场策略；但这种多国化的最大负面影响就是由于要适应不同市场环境，团体文化会在不同国家市场的推广中变形，从而无法保持全球一致的形象。因此在中国市场，所以我们会看到沃尔玛贿赂昆明官员，家乐福的中国员工对付起中国消费者游刃有余。由于有了更多的资金支持和特殊身份，这些跨国公司比中国的本土公司还擅长利用各种潜规则。因此才会让包括中国市场的海外消费者产生迷惑：这些一贯宣扬职业道德的家伙们，竟然做的比说的差很多。文化半妥协：国际化战略
吴士宏当年在微软当总经理的时候应该对这种国际化战略的特征体会最深：“尽管微软在中国有研发中心，可是中文版的测试软件却要从美国寄回来”就是个最好的例证。因此尽管吴士宏雄心勃勃地发誓要将微软变成中国公司，但吴从来没有得到过支持，由于国际化战略要求各海外分部要复制本部的策略而不能与之相冲突，吴最后悻悻然离开也就是必然的了。当然国际化战略在实施时并非没有任何让步。我们来看一段报道“1989年，冯星君成为ORACLE第一任中国区总经理的时候，这个跨国公司倒是非常像一家中国本地的企业、、、理念和市场策略几乎都是中国化的、、、眼看着ORACLE中国越来越像是一个“独立王国”，ORACLE总部终于决心要加强控制了、、、为了对抗总部的“削藩”，冯星君把新任的大中华区总裁“晾”在中国市场之外，长达3年。”到了这一步，除非甲骨文公司改变其国际化战略，但这种情况根本不可能发生，因此只能出现一个结果――冯星君离职。既要保持分部与总部的步调一致，同时又要尽可能适应各地域市场的特殊需求；这种平衡状态一旦被分部打破，总部总会尽不迟疑地拉紧缰绳，以防止过度失控。这就是为什么被默沙东开除的20多名经理和员工会感到如此委屈，而被朗讯总部解职的思维中国公司高层也一直喊冤的原因，由于他们的行为实在至少符合公司的一部分规定；但默沙东、朗讯的总部同时又有一些与此相矛盾的规定，也正是国际化战略的矛盾之处了。适合的文化支撑国际化战略
