文化差异，还是战略差异？
2016-01-23 01:07
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02年刚回国时的一次购
02年刚回国时的一次购物经历让我印象深刻。当时在一家总部在欧洲的宜家家居买了块纯毛地毯；买回家后发现掉毛很厉害，即便过了一个月的时间也是如此；当时不到1岁的儿子经常坐在上面玩，很是担心会对他的呼吸系统造成伤害；由于仍然在宜家承诺的无条件退货期限内，便往办理退货。没想到中方店员态度强硬，找出种种理由就是不退；在我“威胁”要直接找到他们的外方主管后，才不情愿的办了退货，还一边说这是给我的“特殊待遇”。当时的感觉是生气：在英国生活学习时，有时也会买到不满足的商品；但办理退货时，店员的态度都很礼貌、热情，还从没有碰到刁难的时候。可为什么这些跨国公司的中国分部就不能贯彻其一贯的待客之道？难道这就是所谓的水土相符、适应环境的本土化的体现？联想到前一段丰田霸道车广告被指责欺侮中国消费者，以及戴尔的非人性文化被指责等报道，是否跨国公司的文化发生了变形？实在跨国企业在中国市场的文化变形的表现很不一样：有的是由于坚持既有模式导致的与新市场环境格格不进情况的发生，比如戴尔的非人性文化，这种文化在美国那种纯贸易的环境中生存得很好，但在中国这样儒家文化烙印深刻的环境中就会水土不服，给人的感觉是以为文化变了形，实际并没有变；但家乐福、宜家等企业则是由于水土太相符了，完全与中国环境同流合污而受谴责，比方说家乐福在中国采取置中国中心政府的政策于不顾，通过利诱地方政府实现暗地里扩张，造成既成事实而遭到新闻联播的点名批评；还有一类跨国公司的文化是处于半妥协的自我矛盾状态，比如朗讯总部对中国分部四位高层的解雇事件；根据报道，以及我本人的经验，贿赂在电信行业市场是众所周知的潜规则，假如说朗讯总部对行业里的东西一无所知，也太看低了这些人的智商；一边是希看扩大其海外市场，一边是遵守团体的规则，外部环境的改变则会随时打破这种平衡。是什么原因导致了文化变形差异的产生？结构跟随战略，这一论点几乎没有人质疑；文化支撑战略，关于这一论点却很少有企业关注。企业的战略需要文化、组织结构、运作系统三方面的支撑；换言之，文化的变形或差异实在反应的是战略的差异。
（科教范文网http://fw.nseac.com） 而导致跨国公司文化差异的原因，就是他们各自不同的国际化战略。跨国企业的三种国际化战略和组织结构；
根据总部对资源、决策权的控制程度，有三种典型的跨国公司战略和组织形式：
* 国际化（international）：国际化公司的治理观点是海外业务是以国内市场为主的公司业务的附属；正式的治理规划、控制系统使得总部和分部间的联系非常紧密；很多资产、资源、责任以及决定都已经地方化，但仍由总部控制；由于美国的GDP占了全球的三分之一，因此美国的跨国公司一般都是以美国市场为主，海外市场的决策一般照搬美国市场的做法，然后会根据当地情况作出微调，对当地文化作出一定程度的妥协，但妥协程度把握难度很大，以至于经常会出现自相矛盾的地方，属于国际化的战略和组织结构，比如朗讯、微软等；
* 多国化(multinational)：多国化公司的治理观点是将海外运作作为团体投资组合中的一个独立业务；简单的财务控制掩盖了非正式的总部和分部关系；很多核心资产、责任以及决定都已经地方化；由于欧洲文化的多元化，各国市场环境差别比较大，因此起源于欧洲的跨国公司往往采取多国化战略，海外分支机构有很大的决策权，适应当地环境的能力较强，对当地文化妥协的程度最大，以至于经常会变成同流合污，比如宜家，家乐福等；
* 全球化(global)：全球化公司的治理观点是将海外运作看成向全球一体化市场提供同一服务的传递渠道；团体对决策、资源和信息进行紧密控制；很多战略资产、资源、责任以及决定都集权化；由于日本文化的封闭性，起源于日本的很多企业会采取全球化战略，对当地文化妥协的程度最小，因此适应性相对最差，但是具备非常高的全球化效率，比如富士、东芝；
