企业并购后的整合与协同(1)(2)
2016-02-28 01:02
导读：企业整合的目的：企业核心能力论 在西方并购实践中，企业并购的目的先后被定位在寻求规模经济、分散经营风险、发现价值、实现战略转换上。 1990 年
企业整合的目的：企业核心能力论 在西方并购实践中，企业并购的目的先后被定位在寻求规模经济、分散经营风险、发现价值、实现战略转换上。 1990 年， Prahalad 和Hamel提出核心能力理论以后， 企业并购的根本目的是为了增强企业能力的观点得到了广泛的认同。根据Prahalad和Hamel的理论， 企业的核心能力是某一组织内部一系列互补的技能和知识的组织，它具有使一项关键业务达到业界一流水平的能力，是能够提供企业竞争上风的知识体系。它有如下特点：（1）核心能力是企业独特的核心竞争上风， 它通过产品和服务，给消费者带来独特的价值和效益。（2）核心竞争上风体现在企业的一系列产品及其服务上。（3）是其他企业难以模仿的能力。 在我国，必须以增强企业的核心能力为根本目的实施企业并购，并购后的整合也只能围绕这一目的展开。 但是，我国企业并购的双重任务决定了企业并购目的的二重性（注：在我国，一方面，企业并购是作为我国经济结构调整和国有资产战略性重组的重要举措被提出来的；另一方面，并购又是企业面对激烈的竞争而作出的理性的选择。）：一方面，我国的企业并购和并购后的整合必须顺应世界的潮流，以增强企业的核心能力为根本目的；另一方面，企业并购应 历史 地承担经济体制改革、经济结构调整和经济增长方式转变的重任。企业并购必须将两者结合起来，企业整公道当在宏观和微观两个层面上同时展开，协调运作。 （一）从宏观上讲，企业的整合必须符合我国经济体制改革、经济结构调整和经济增长方式转变的总体要求。 1.放眼世界市场，立足区域经济，确定企业生产经营的战略和策略。企业必须立足区域经济以充分利用资源上风，充分体现国家区域经济政策的要求，放眼世界大市场以适应全球经济一体化的要求。两者的同一性就在于，企业只有立足区域经济才能壮大自身，才能具备在世界市场上竞争的条件和上风。 2.企业应从现实的产业链和价值链中选择企业的主导产业和主导方向。企业应根据并购后的条件，选择有长远发展远景的产业作为主导产业，选择有较好成长性的产品作为企业发展的主导方向，选择有明显上风的关键技术作为产业和产品的支撑。 3.企业必须根据 现代 企业制度的要求建立和运作。在我国，由于产权制度的特殊性和中介机构的不完善，政府在并购撮合中发挥了重要的作用。有人据此以为，企业整合仍应重视政府的作用，以降低本钱，节省时间。我以为不妥。由于其一，借助政府的气力推进企业的整合，也就是在整合过程中增加了一个利益主体，从而增加了整合的难度。其二，以产权制度的特殊性和中介机构的不完善为由，强化政府的作用，无疑是为“政企不分”的企业制度作了一个新的注解，其结果必然是使传统的体制得以回回。其三，政府一旦被“请进”企业的整合过程，弱化政府的作用就难了——政府的“寻租”动机会使政府大量使用 政治 资源（政治权力）推进企业的整合，现代企业制度就会扭曲变形。况且，政府的“撮合”不同于企业的整合。整合的含义是：并购双方在目的一致（即增强企业核心竞争力）的基础上形成的企业在战略、策略、组织、机制和文化上的协同。因此，企业的并购和整合过程中，只能强化企业的主体地位，政府的作用应严格限制在对并购企业进行监管和服务上。并购后的企业必须按照现代企业制度的要求建立和运作。 （二）从微观上讲，企业的整合包括组织整合、财务整合和文化整合三个方面的内容。 组织整合。所谓组织整合就是指并购后的企业在组织机构和制度上进行必要的调整或重建，以实现企业的组织协同。企业并购后组织结构的调整是必要的。企业组织制度如何进行整合，取决于被并购企业的组织制度的优劣。假如原企业的组织制度运行良好，则应答应其继续保持不变，轻易改变企业的组织制度，往往会引起连锁反应，产生不必要的制度风险。对组织制度存在明显缺陷的企业实施并购后，组织制度的再造就显得特别重要，由于企业的经营决策和运作都是依托一定的制度来完成的。财务整合。并购的初始动机总是与节约财务用度、降低生产经营本钱联系在一起的。因此， 企业 并购后，为了保证并购各方在财务上的稳定性及其在 金融 市场和产品市场上的形象，并购双方在财务制度上互相连通，资金治理和使用上协调一致是必须的。 文化整合。如上所述，企业文化是一个以最高价值观为核心，包括企业战略、结构、制度、作风、职员、技能等七个因素的生态体系。因此，企业文化整合（广义的）就是企业生态系统的再造，其中战略、结构、制度、作风的整合事关全局。 1.企业 发展 战略整合。无论是分立式合并，还是新设式合并，并购后的企业都存在一个企业内部的发展战略同创过程。或者是将并购企业的发展战略 自然 延伸到被并购企业，使被并购企业执行并购企业的发展战略；或者是保存被并购企业的发展战略，使并购企业的发展战略得以拓展，被并购企业的发展战略成为并购后企业发展战略的重要组成部分；或者根据并购后企业的状况重新制定企业发展战略。以上三种 方法 确立的企业发展战略，对并购双方都有约束力。它有利于实现企业内部各职能机构之间的分工和协作，便于企业优化 经济 结构，实现资源配置的优化和效益的最大化。 2.企业结构整合。战略整合必须与结构整合配套推进。通常，企业的结构整合应从以下几个方面同时展开：（1）企业治理结构的重构， 即通过整合建立新老三会协同运作的治理结构。（2 ）企业产品结构的调整，即企业必须围绕主导产业和主导产品进行系列化生产，并在生产中体现专业化的要求，切忌盲目多元化经营，削弱企业的核心能力。（3）企业研发能力的提升和研发资金结构的公道化， 这是保证企业核心能力的关键。企业必须围绕核心技术进行系统的拓展性的 研究 ，同时加大技术开发的力度，加快技术的产业化进程。（4 ）企业职员结构的调整。企业必须根据新的环境和新的发展战略，重新设置岗位、安排职员，做到人尽其才，各展其能。 3.企业领导作风和员工士气的整合。领导作风和员工士气是企业文化的最直观的表现。企业领导作风的整合，就是要在领导层形成创新、求实的精神和勤政廉洁、公正、奉献的品德，企业领导成为员工的榜样；员工士气的整合就是，使员工在对企业认同的基础上，真正做到“厂兴我荣，厂衰我耻”，所有员工为企业的发展贡献气力。
