重新设计企业价值创造系统(2)
2016-03-21 01:08
导读：通常可能出现的两种错误 显然，功能性产品要求效率过程，创新性产品则要求灵敏反应的过程。公司的产品供给过程与其产品类型的匹配成为了公司健康
通常可能出现的两种错误 显然，功能性产品要求效率过程，创新性产品则要求灵敏反应的过程。公司的产品供给过程与其产品类型的匹配成为了公司健康发展的关键，即效率过程与功能性产品相匹配，灵敏反映的过程与创新性产品相匹配。然而，不幸的是，这种匹配并不是每个公司都能做到。由于很多产品实际上既可以是功能性的，也可以是创新性的。如
服装、汽车、个人电脑、冰激凌、面包等，他们既可以作为一种基本的功能性产品，也可以以创新性产品的形式出现。 对于一个公司来讲，其产品策略从功能性产品向创新性产品转变是轻易的，甚至在没有意识到之前，这种转变就已经完成。这时，企业的治理者们会发现其服务水平在不可思议地下降、存货在不断增加，这就表明企业试图以创新性产品服务市场，而其供给链的模式仍然是效率型的。 通常来说，有可能出现两种错误：1.功能性的产品与灵敏反应过程的配合，如满足基本需要的经济型汽车是功能性产品而汽车制造商却致力于各种灵活的创新。2.创新性的产品与效率过程的配合，如机的快速发展要求以创新性的产品供给市场而有些计算机公司仍然努力往衡量诸如工厂生产能；力利用率和存货周转率等。这两种错误将会使公司耗费大量的精力而终极却毫无所得，因而，如何避免这两种错误对于很多公司来说非常重要。 一般来说，第一种错误（即功能性产品与灵敏反应过程的配合）比较少见，由于生产功能性产品的公司对灵敏反应型供给链的需求不足，他们通常会愿意保持效率型供给链。固然近几年界和界对市场变化及灵敏反应的熟悉也会在某种程度上误导部分生产功能性产品的企业为适应市场的变化而企图采用灵敏反应型供给链，但由于灵敏反应型供给链本身所要求的库存方式和生产能力与效率型供给链区别很大，本钱高昂，而且实现也比较困难，所以企业犯此类错误的几率较小。第二种错误即创新性产品与效率过程的配合却比较常见，这是由于在很多行业中，新产品的创新率迅猛增加，很多公司已经或试图把传统的功能性产品转变成创新性产品。但是，他们却继续把精力集中于进步供给过程中的物质效率上。摆脱这种困境的就是要么继续把产品作为功能性产品而采用效率型供给链，要么使供给链变为灵敏反应型供给链。具体采用哪种做法，取决于产品的创新性带来的额外利润能否补偿使供给链转变为灵敏反应型的本钱。 供给链治理的方法和互联网的出现为功能性产品的有效供给提供了有用的手段，供给商、生产者、经销商的通力合作会为企业降低本钱提供大量的空间。创新性产品的需求不确定性构成了此类产品的生产者建立灵敏反应性供给过程的基本。可以通过以下方法来进步供给灵敏性：1.必须承认创新性产品的需求不确定性是这种类型产品所固有的，明确希看通过高水平的猜测而预知其需求是不现实的。假如某种产品的需求是可猜测的，那么，他可能没有充分的创新性，因而没有高利润。2.继续努力减少不确定性并尽可能避免不确定性。可以采取的措施包括：缩短市场导进期、增加供给链的灵活性等。3.利用库存或过度生产能力的缓冲措施防止不确定性。
二、价值创造系统的综合 关于价值的传统思想是每个公司在价值链上占据一席之地：在上游，供给商提供投进，然后，公司在投进上增加价值，再交给价值链的下游，即顾客——包括其他公司和终极消费者。这种观点以为，战略从根本上是公司在价值链上正确定位的，包括选择正确的行业、正确的产品和细分市场、正确的增加价值的活动。然而，今天，这种对价值的理解已经过期，与此相适应的战略观点也不再适用。全球竞争、不断变化的市场和新兴技术使创造价值的方式不断涌现，公司、顾客和供给商可以得到的选择机会也迅速增加。 价值创造系统发生了根本性变化。我们已经不能确切地区分一个公司提供给顾客的是产品或是服务，而只能将其称为公司的产出。物质产品和无形服务之间的区别正在逐步缩小乃至消除，我们很难说得清楚空调供给商或者饮食店所提供给我们的是产品或者是服务，由于他们所提供的是二者的综合体。银行自动取款机的出现更证实了这一点，现在，大部分现金都通过自动取款机提取，这种取款业务的重新安排给顾客提供了一种新价值，尤其是它消除了时间和地点的限制。顾客再也不用在当地银行的营业时间往取款了，他们可以随时随地取款，快捷而轻易。 任何产品或服务实际上是一系列复杂活动的结果，包括供给商和顾客之间、雇员和治理者之间、技术小组和组织专家之间无数的交易和制度安排。所有的产品或服务都是公司的产出，是基于各种活动创造出来的，是价值创造系统中各角色之间关系的结晶。在信息技术和由此导致的市场和生产全球化的冲击下，出现了各种活动组合的新方法，这些新方法为新的价值创造系统的出现提供了基础。 这种新的价值创造系统的一个很重要的特征就是：顾客已经不只是接受公司所提供的价值，而是参与到公司的价值创造活动之中。一个顾客，不管是企业还是个人，为了获得或创造价值，它就要进行可观的投进，因而，它会在投进和价值创造之间权衡。只有它使用了某一企业的产出，也即进行了价值创造活动，企业的这项产出才具有了价值。从这一点来说，我们可以以为，利润不是来源于顾客，而是来源于顾客创造价值的行为。因此我们可以说，公司的一个重要的战略基础就是其建立的顾客基础，它与公司的能力基础一起构成了企业战略的基石。公司的能力基础是指包括其技术、专长、供给链流程以及日积月累并融进其产出中的技能和经验的综合体。然而，离开了顾客基础的能力基础是毫无用处的，所以，对能力基础和顾客基础的有效整合就成为公司战略必须关注的焦点了。 这种新的价值观念为公司战略提供了很好的指引： （1）竞争不再是公司之间的相互竞争，而是公司的产出相互竞争以使顾客愿意花时间、金钱和留意力来购买。公司的贸易目标不应只是为顾客创造价值，而是动员顾客利用公司为其提供的价值创造机会，并为他们自己创造价值。 （2）公司的首要战略任务是对它的贸易关系和贸易系统做出重新安排。由于最有吸引力的产出的创造需要顾客、供给商、经销商、同盟及贸易伙伴等的共同参与。 （3）为此，公司必须构思其整个价值创造系统，由于竞争上风来源于公司的价值创造系统及其有效运转的能力。这种新的价值观念要求企业治理者必须跟上这种趋势，首先，他们必须重新考虑其主要资源的贸易潜力，这主要包括公司的能力基础和顾客基础。其次，他们必须对公司的产出重新定位或重新创造，以使公司的能力和顾客的价值创造活动更加匹配。最后，他们需要对贸易活动做出新的安排，必要时还要结成贸易同盟以进行保证。 企业的竞争力取决于企业价值创造系统能否有效地为顾客和为企业本身创造足够的价值，以及这种价值创造在多大程度上为顾客所接受。
