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企业并购中的文化整合模式及应用研究(3)

2016-04-08 01:04
　　(2)同化—促进模式的应用。选择同化—促进模式最为关键的因素应该是双方在实力和规模上的差距；另外一个重要因素就是并购双方文化的强弱、优劣；还有就是双方对多元文化的态度。现分析如下：
　　第一，并购双方在资产、财务、规模等方面差距明显，并购方占有很大的上风。当并购方的实力或规模远大于被并购方时，文化整合过程往往是由并购方主导，更多地体现并购方的意志。
　　第二，并购方拥有强优文化，有清楚的组织目标，有能力运用文化上的强大影响力在目标企业通过业务整合、制度建设等措施推进自己的文化；树立了“高效、公平、诚信”的社会形象，能够取得被并购方员工的信任；在以往的并购中积累了成功经验，能够灵活运用多种跨文化治理手段妥善处理文化冲突和文化危机(Buono，Bowditch，1998)。
　　第三，并购方在多元文化眼前具有包容性，能够吸收目标企业在企业文化方面的先进成分；被并购方的员工愿意按照并购方的治理哲学和操纵流程来开展工作(Cartwright，Cooper，1992)，愿意改变原有的文化和治理方式，接受和采纳被并购企业的文化整合方案。
　　3.渗透—融合模式的内涵及应用
　　(1)渗透—融合模式的内涵。渗透—融合模式是指在企业并购的文化整合中，并购双方视文化差异为整合的有利因素，并购双方有目的吸收对方的优秀文化成果或经验，在不改变各自文化标准的条件下，同等地进行交流、相互融合，取长补短，在此基础上构造新的企业文化体系，实现文化整合的“协同效应”。
　　渗透—融合模式与以往文献中提到的融合模式的区别在于，渗透—融合模式夸大了文化整合过程中渗透这一过程的重要性，而不是直接的融合。即随着并购方在文化上的有意渗透、业务整合的持续推进、并购双方文化的不断接触，终极可能形成一种与并购前两个企业都不同的文化，反映在文化整合实践中则体现了渗透—融合模式的渐进性和连续性。 （科教论文网 lw.NsEac.com编辑整理）
　　(2)渗透—融合模式的应用。渗透—融合模式一般发生在双方规模实力相当的并购中，非常重要的一点就是要客观分析并购双方在文化上的包容性、开放性，这种对待对方文化的态度直接决定了企业是否认同和欣赏对方的文化，愿意调整原有文化中的一些弊端。采用渗透—融合模式应满足以下条件：
　　首先，并购方要有丰富的并购经验，治理理念、治理模式等方面在国际上或至少在行业上处于领先水平，对文化整合有着成熟的操纵手段、技能，企业内有着一大批文化整合人才，能够熟练的应对文化带来的冲击和震荡。
　　其次，并购双方(特别是并购方)能够容忍多元文化的存在。Chatterjee等人(1992)的研究证实，过分夸大对被并购公司的控制会导致糟糕的结果并不能获得预期的效益。[10]因此，并购方对于文化多元化抱着一种开放的心态至关重要
　　再次，双方对并购事件本身都怀有良好的愿看，在文化地位上同等，不存在一方压倒另一方的现象，都认可对方的文化，都以为对方的文化对于创造一种全新的、能够带来竞争上风的企业文化具有互补和协同作用，且双方企业文化都具有一定的灵活性。
　　
　　五、结束语
　　在企业文化整合模式的选择上，终极选定的文化整合模式，应该是结合了并购战略要求、双方的实力对比，并购双方组织的契合性、并购双方对整合模式类型的偏好、企业外部相关的政策影响、并购类型的相关性等主客观因素综合平衡的结果。
　　同时，在实际应用中，企业选择了一种模式，其他的模式也会有不同程度的体现，真实的情况往往是把这几种模式结合起来搭配使用，从而完成单个模式无法完成的使命，也就是首先在文化整合模式上体现出选择的“协同”效应。因此，在文化整合实践中，决不存在一种万能的文化整合模式。
　　
　　参考文献：
　　[1] Hodege K..The art of post-deal[J]. Management Review，1998，(2)：17～20.