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职业经理人的自我治理(1)

2016-04-12 01:02 新经济时代即知识经济时代，人力资源治理(Human Resources Man-agement HRM)越来越受到企业重视，而职业经理人本身自我治理很少引起企业乃致社会的重视，本文试图就这一题目，阐述一下个人观点，以引起职业经理人及治理者足够重视，从而使职业经理人群体在激烈的市场竞争中立于不败之地。 　　职业经理人基本素质之要求　　1．职业经理人魅力之培养。首先我们看社会学家Jone R，P．French和Bertram，Raven研究结果，他把职业经理人所把握的POWER分以下诸种气力。　　(1)威吓力——职业经理人借权力之剥夺，卑劣的工作之指派、惩戒以及解雇、发配等手段影响甚至潜伏威胁下属，以令下属屈从他的旨意。　　(2)法定力——职业经理人可借他在组织结构中的法定地位发挥其影响力，亦即利用职位所拥有的权力支配下属。　　(3)报偿力——职业经理人可借薪资之进步，提升之推荐，优越的工作之指派，以及良好的工作表现奖励等报偿手段以影响下属之行为。　　(4)专家力——职业经理人可借所有的渊博知识，丰富的经验，高深的技术与杰出判定力而赢得下属的折服。例如：下属接受职业经理人提议之方法办事时，并不是由于该方法最有效而接受它，而是由于对职业经理人之能力有信心而接受它，在这种情况下领导者所发挥的即是专家力。　　(5)吸引力——职业经理人可借下属对他的尊重与祟拜职业经理人而向职业经理人认同，并想法按职业经理人旨意办事，此时职业经理人所发挥的即是吸引力，这种吸引力一定是下属不自觉地行动。　　现把J，G，Bachman，D·G·Bowers和P·M·Narcus三位行为科学家之研究成果列作表一： 　　可见专家力、吸引力是增进治理之两种关键因素。　　2．增进治理之途径。职业经理人在发号施令、练习员工、提升惩戒或分配工作时，有相当多的学问，在这里必须要认清人之差异。　　(1)生理之差　　　　 (2)气质之差异　　(3)潜力之差异　　　　(4)能力之差异　　(5)爱好之差异　　　　(6)性格之差异　　(7)态度之差异　　　　(8)品行之差异　　(9)耐力之差异论授权之道　　所谓授权，是指份内之若干工作交托下属代为履行，其行为由三要素组成：(1)工作之指派；(2)权力之授予；(3)责任之创造。授权是发挥治理才能的一种有力手段，它还可有下列益处：　　(1)授权是令职业经理人腾出充分的时间从事治理功能之发挥。事实上，上层主管之授权范围占其份内工作的60％—85％，中层主管占50％—70％，下层主管占35—55％。　　(2)授权是一种高产率的在职练习。　　(3)授权可增进下属之回属感。　　(4)授权能进步下属之工作满足。　　授权的表现障碍及理由：　　(1)担心下属做错。　　(2)担心下属工作表现不满足。　　(3)担心丧失对下属之控制。　　(4)不愿放弃得心应手的权力。　　(5)躬亲为之比下属往履行任务更加省事。　　(6)找不到适当的下属授权。　　从治理学的观点，以上六理由都难以成立，授权根本不是“能不能”的题目，而是“愿不愿”的题目。需要明确的一点，授权是有一定技术的，至少不下十种，篇幅有限，不在此谈。　　在这里要顺便提一句，若要了解你的授权技能是否高超，请老实地回答十个题目：(1)当你不在场之际，你的下属是否只继续推动例行性工作?(2)你是否感到日常工作占用你太多时间，以至无法腾出时间作计划?(3)遭遇紧急事件，你治理的部分是否出现手足无措之现象?(4)你是否为细节题目太过专心?(5)你的下属是否经常要等待你示意“开动”才能着手工作?(6)你的下属是否有意避免提供意见?(7)你部分中的小团体是否勾心斗角，以臻无法团结?(8)你是否经常抱怨工作无法按原定计划进行?(9)你是否觉得处理琐碎的工作太花时间?(10)你的下属是否只执行你的命令，而无工作热忱?假如你对以上题目答是肯定的话，则表示你的授权范围之技巧大有商榷及改进之余地。　　员工激励　　A与B参加赶驴比赛，比赛之规则非常简单：不管用什么手段，只要能以较短的时间将驴子由牧场之一端赶到另一端，即算赢。A站在驴子背后，用一只脚踢驴子的臀部，驴子因怕痛，所以当A踢一下，它即往前走一步，A不踢，它就停下来，结果A花了一个小时才把驴子踢到终点。B则骑到驴背上，手中拿着一枝竹竿，竹竿尽头挂着一根红萝卜，这棵红萝卜恰好处在驴子眼前不远处，驴子很想吃萝卜，所以拼命往往前赶，结果B只花了10分钟时间即让驴子自己走到终点。这个例子讲完，我就没必要再说什么了。事实上，你一定知道ABRAHAM MASLOW的分析架构，最低层次的需要其相对重要性最低，但却必须优先予以满足。　　总之，满足员工需要之手段，大致可回为三类：(1)工作本身所提供者；(2)由主管所提供者；(3)由组织之政策所提供者。　　避免做两种类型的上司　　1．好好先生型上司。其作风与大家庭中人慈的长者极为相似。他以人和为宗旨，经常保持相安无事的态度，祟尚忍让，时时姑息，处处将就。该型上司的错误观念在于(1)将软性治理视同人的治理；(2)将冲突视为一无是处；(3)以为***的气氛有助于士气与生产力之进步。　　2．霸道型上司。这类上司一方面毫无停止地认同与奉承他们的上司，另一方面则戮力驱策自己与下属进步工作绩效。在他们心目中，下属只不过是进步工作绩效之工具，因此他们并不理会下属之感受、福利或前途，他们使下居尽对服从并贯彻命令。该型的经理之下，组织及成员均受其害，大致如下：(1)过度严密之督导将使下属在相当程度内成为“听话的机器”，下属之创造力与想象力将丧失殆尽。(2)在下属心目中，上司即代表组织，下属对组织将产生离心力，士气之低沉自不在话下。(3)霸道型的上司因人缘关系，本来可以借***的人际关系予以解决的题目，不得不片面地改用组织结构之变动解决之。(4)在霸道型上司的心目中，冲突代表控制松驰之结果，他们对冲突一向采取压制手段，这将促使冲突之趋向尖锐化。由于冲突不能化解，组织内之冲突事端自然频频发生。　　总而言之，治理意味着很多，有人说它就是透过他人将事情办妥；有人说它就是协调矛盾、化解冲突、组合各方诸强；有人说治理是以目标之实现为导向……。作为治理职员，有人设定要50％聆听、35％谈话、10％阅读、5％撰写，当然治理还要与战略决策、经营才智、人际关系等等密切联系起来。而随着高新技术的崛起，治理学家又提醒治理职员千万不要忘记把成功分享给身边的人。而我需要说的是，究竟哪些东西我们自己还欠缺或者值得我们鉴戒呢?